Домой Планирование Станислав Воробьев - Самозапуск: Возьми жизнь в свои руки. Станислав Воробьев - Самозапуск: Возьми жизнь в свои руки В сотрудничестве со службой персонала

Планирование

Станислав Воробьев - Самозапуск: Возьми жизнь в свои руки. Станислав Воробьев - Самозапуск: Возьми жизнь в свои руки В сотрудничестве со службой персонала

Текущая страница: 1 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]

Станислав Воробьев
Самозапуск: Возьми жизнь в свои руки

Мнение издательства может не совпадать с мнением автора

Редактор Карина Бычкова

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Чудинова, Е. Аксёнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

Использованы иллюстрации из фотобанка shutterstock.com

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Введение

Дети верят взрослым. Они считают, что те знают все. Слова взрослых становятся установками детей, а установки определяют то, как живут люди. Почему сейчас большинство находятся на низшем уровне пирамиды, где место безынициативным и ленивым? Когда-то в детстве в их окружении встречались «моралисты», которые говорили: «Не высовывайся!», «Тебе больше всех нужно?», «Много хочешь – мало получишь!», «Не жили хорошо и нечего начинать!», «Богатство можно только наворовать». Человек взрослеет и транслирует эти убеждения окружающим, даже критически не осмысливая, что говорит. Он услышал их в раннем возрасте, и теперь ему кажется, что так он думал всегда.

Ложные убеждения касаются не только денег, но и семьи, здоровья, увлечений, власти, карьеры, отношения к себе, к своему предназначению. Миллионы людей в современном обществе не любят свою работу, тех, с кем живут, тех, с кем дружат, то, что делают, то, как отдыхают. И живут так годами, десятилетиями, всю свою жизнь. Живут так, потому что ошибочно считают, что это нормально, так и должно быть, потому что все вокруг поступают так же. В нашем мире введена норма нереализованности и отсутствия счастья, и это находит отражение в фильмах, книгах, СМИ, образе мышления.

Я уже много лет являюсь собственником мебельного производства и провожу бизнес-тренинги и консультации. За это время через меня прошли сотни людей, которые ежедневно предают себя, свои таланты и свою жизнь – просто из-за того, что когда-то в детстве приняли в качестве точки отсчета ложные убеждения.

В своей книге я собрал наиболее распространенные установки, которые мешают поверить в себя, взять ответственность за собственную жизнь в свои руки, стать счастливым, заниматься любимым делом, отдыхать так, как нравится, зарабатывать столько, сколько хочется, мечтать, планировать, добиваться, осознавать и реализовать свое предназначение. В общем, начать жить так, чтобы не стать карикатурным героем печального анекдота: человек, который всегда был тихим и скромным, даже на смертном одре задается вопросом, правильно ли он жил, на что священник ему отвечает: «Правильно, сын мой, только зря».

Надеюсь, что книга поможет читателям избавиться от некоторых иллюзий. Почему-то, взрослея, мы легко миримся с новостью, что детей приносят не аисты, а в другие, более невероятные обещания, которые нам дали двадцать – тридцать лет назад, верим до сих пор. Верим, что мир справедлив и добро побеждает зло. Что любовь, семья, работа должны быть именно такими, как на картинке, которую нам нарисовали.

Нужно всего-то попробовать посмотреть на мир чуть иначе, перестать ждать чуда, отказаться от установок, полученных в детстве, принять как данность несовершенный мир, который мы не в силах изменить, и допустить, что убеждения, до сих пор не сделавшие нас счастливыми, являются ложными.

Ниже вы найдете инструменты, которые помогут увидеть причины того, что с вами происходит. Увидеть настолько четко, чтобы вы смогли управлять своими проблемами. А значит, изменять, трансформировать и даже устранять их. Это более высокий уровень контроля собственной жизни – искоренять причины, а не бороться с последствиями. Кроме того, избавившись от ложных убеждений, вы сможете изменить и отношение к происходящему.

Часто наша реакция на проблемы и невзгоды, а также на удачи и благоприятные ситуации складывается не из объективного анализа реальности, а из ее субъективного восприятия. То, что реально происходит, и то, что мы об этом думаем, – зачастую две параллельные вселенные.

Я много раз сталкивался с этим на тренингах и консультациях, когда человек искренне чувствует себя глубоко несчастным и разочарованным, страдает из-за несбывшихся ожиданий. А если сравнить то, о чем он тоскует, с тем, что у него есть сейчас, то нередко оказывается, что все в его жизни сложилось как нельзя лучше. И только верность убеждениям (даже не его собственным, а вложенным в голову когда-то давно родителями, учителями, телевизором) о том, как все должно быть, не дает ему наслаждаться своей жизнью.

И последнее. Можно ли продолжать жить так, как сейчас? Да, можно. Но если человек старше двадцати лет, то дальше будет только скучнее. До двадцати под рукой много всего нового и интересного. Но когда вы попробуете все, что доступно, а на остальное не будет хватать смелости, денег, связей, ума и прочего, наступит тоска и появится ощущение, что вы тратите свою жизнь зря.

Я призываю попробовать (хотя бы попробовать) жить по-другому – «не зря», не скучно, весело, богато, красиво, со страстью, желанием, любовью, эмоциями, драйвом и кайфом. Но самое главное, конечно, «не зря».

Две истории

Несколько лет назад на моем предприятии работал гений уровня Кулибина и Левши. Очень талантливый электронщик, механик и к тому же изобретатель. Своими руками он собирал качественные станки, которые еще и отлично работали. Даже оборудование для мебельной фабрики, которое проектируют, производят и продают нам за огромные деньги в Германии, он дорабатывал, усовершенствовал и оптимизировал.

Однажды мы поехали на завод к немецкому производителю и взяли его с собой в качестве технического специалиста. Наш гений посмотрел станки, обошел их пару раз и объяснил главному инженеру, что нужно изменить. Услышав эти идеи, тот пришел в дикий восторг и воспользовался его советами. В общем, это действительно гениальный парень. А, кроме того, высокий, красивый, добрый и харизматичный.

Но есть один нюанс – он не слишком активный и не привык проявлять инициативу по причине своего убеждения, что все должно случиться само собой. То, что этот гений способен работать на мировом уровне, – факт. Но у себя в голове он представляет, какое количество факторов должно одновременно совпасть, чтобы он начал новый этап. Один из факторов – бешеный спрос на плоды его гениальности должен появиться прежде, чем он представит их обществу.

Вселенная существует по другим законам и знать не знает о его ожиданиях. И тогда гений решил так: «Раз никто до сих пор не пришел и не предложил мне работать на мировом уровне, значит, моя гениальность в этом несовершенном обществе никому не нужна. Раз так, буду сидеть». И он ждал, когда общество станет совершенным и оценит его по достоинству. Его талант и огромный потенциал не находили применения, человек страдал и, как следствие, пил. По этой причине он часто не выходил на работу. Много раз возникали ситуации, когда гений был нужен на фабрике, но мы не могли его найти, и это закончилось тем, что его уволили. На его место взяли другого, более надежного и дисциплинированного сотрудника. А гения теперь привлекаем лишь в случае патовых ситуаций.

Например, как-то раз у нас сломалось высокотехнологичное оборудование. А это настоящая катастрофа! В случае, когда выходят из строя импортные станки, нужно заказывать детали на заводе-производителе, долго ждать, пока их привезут, и очень дорого платить и за них, и за услуги специалиста, который возьмется за ремонт. И все это не считая колоссального ущерба от простоя поточного производства. Цена вопроса всегда очень высока.

Каким-то чудом начальник службы безопасности нашел нашего гения, как обычно, в совершенно невменяемом состоянии и откуда-то из небытия, точнее из бомжатника, буквально приволок его на фабрику спасать ситуацию. Тот за двадцать минут разработал уникальную управленческую комбинацию высочайшего уровня – позвонил на оборонный завод и договорился, чтобы там выточили нужную ему деталь, затем связался со знакомым электронщиком, который что-то запрограммировал. В тот же день все собрал, соединил, протестировал и запустил линию. В результате ремонт обошелся фабрике всего в двенадцать тысяч рублей.

Мы выдохнули, а тот еле держался на ногах – шатался, его всего трясло с похмелья. Он не упал только потому, что опирался на начальника службы безопасности. Я сказал ему: «Серега, ты же гениальный специалист. Если бы не пил и был активным человеком, цены бы тебе не было». На что он абсолютно искренне (так как до сих пор не протрезвел) мне ответил: «Если бы я был более активным и не пил, у меня была бы своя мебельная фабрика». И он абсолютно прав.

Моя любимая фраза: «Не играешь сам, "сыграют" тебя». И этот гений сознательно принял решение не играть, а ждать, когда «сыграют» его. Это один из самых печальных и обидных примеров Человека Упущенных Возможностей. И таких людей много.

И есть другая история про моего друга Мишу. Тридцать лет назад он являлся обычным советским мальчуганом-раздолбаем. У него всегда все было нормально с интеллектом, но по причине своей безалаберности учился он средне. Зато обладал колоссальной волей и считался очень энергичным.

С детства Миша любил всего три вещи. Прежде всего тусовки. Всегда и везде он был в центре внимания: душа любой компании, хороший друг, который придет на выручку, добрый, душевный, рубаха-парень, повеса и балагур. Также он обожал природу. Мы часто гуляли в лесу с его собакой, посещали зоопарк, ходили в походы, за грибами, на рыбалку. А еще его интересовала техника. В детстве он разбирал и собирал наши велосипеды и скейтборды, в институте занимался компьютерным бизнесом.

Природа, техника и тусовки – на мой взгляд, три совершенно несовместимые вещи, но Миша умудрился их объединить в один бизнес, став крупнейшим в России дилером квадроциклов. Дело разрослось до таких масштабов, что он продает техники столько же, сколько все остальные поставщики в стране. Его бизнес одновременно связан с техникой (это не только продажа, но и обслуживание квадроциклов), природой (все мероприятия проходят за городом) и тусовками (он собрал вокруг себя огромное количество любителей экстремального отдыха, с которыми они вместе гоняют и путешествуют).

Звонишь ему: «Миха, ты где?» – «В Монголии, покоряю пустыню Гоби». Звонишь через месяц: «А сейчас где?» – «Пересекаю Австралию с севера на юг». Еще через полгода звонишь: «А сейчас?» – «Опять в Австралии, но теперь еду с востока на запад». – «А зачем ты это делаешь?» – «Ну, работа у меня такая тяжелая». У него есть своя команда, с которой они колесят по всему миру, участвуют в соревнованиях и испытывают квадроциклы, а производитель техники им еще все это и оплачивает.

Миша точно знает, зачем живет, в чем смысл и польза его жизни для других и для себя самого. Он понимает, что делает то, чего никогда не было до него. Это пример человека, который перманентно счастлив, хотя и у него тоже есть куча проблем. Он много работает, с утра до ночи занят. Трудно ему? Думаю, да! Сложно? Уверен, что иногда сложно. Но в его случае тернистый путь ведет к благополучию. Миша занимается любимым делом, и чем больше он работает, тем счастливее и богаче становится.

Это истории о людях, обладающих на старте равными возможностями в реализации. Что их отличает? Выбор, который они делают. Первый предпочитает ждать чего-то, чтобы начать действовать. Второй выбирает действовать независимо ни от чего.

Я призываю стремиться попасть в одну лигу с Мишей. Это единственный шанс прожить жизнь достойно, интересно, на кураже, чтобы было что вспомнить в конце и с гордостью рассказать детям.

Глава 1
Четыре условия обретения своего призвания

Все люди рождены особенными, с индивидуальными предрасположенностями и талантами. Первая задача человека на Земле – познать свою уникальность. А это можно сделать, только отыскав то, что нравится именно вам. Деятельность, доставляющая удовольствие, – это и есть ваш путь, миссия, призвание, талант.

Человечеством движет потребность развиваться, прогрессировать, изменяться с каждым поколением, и именно она вдохновляет на то, чтобы создавать прекрасный мир, который мы видим за окном. Благодаря ей у нас постоянно возникает тоска по новизне, желание что-то узнать, попробовать, произвести товар или услугу, которых еще никогда не было, сделать нечто, что мир до нас не знал. Как бы то ни было, человек не может всю жизнь петь одну песню. Есть одно, пусть самое лучшее, блюдо однажды надоест. Можно бесконечно приводить примеры, в том числе не очень приличные, того, что общество стремится к разнообразию.

Пока ребенок маленький и ему не объяснили разницу между «плохо и хорошо», «прилично и стыдно», «престижно и недостойно», все его склонности – природные, они идут от души и связаны со страстью и его истинным предназначением. У всех детей найдется то, что им легко дается и нравится. Одни все время бегают как заводные, они сильны и физически развиты. Другие склонны к музыке и подпевают птичкам. Третьи с младенчества любят творчество и составляют домики из кубиков.

Рано или поздно ценности и таланты маленького человека вступают в конфликт с общественной моралью и системой, в которой он воспитывается и формируется. Например, это может быть связано с ожиданиями родителей по поводу будущей профессии ребенка. Если они хотят, чтобы он стал врачом, то игнорируют его желания и даже борются со всеми сферами, где ребенок проявляет себя как художник, и поддерживают и навязывают то, что имеет отношение к медицине.

На эту тему снят отличный фильм «Билли Эллиот», его слоган: «Внутри каждого из нас есть особый талант, ждущий своего выхода наружу. Хитрость в том, что нужно найти этот выход». Главный герой фильма – подросток Билли из захолустья, который мечтает о том, чтобы поступить в Королевскую балетную школу. Его овдовевший отец и старший брат – потомственные шахтеры, и для них его желание танцевать – позор и прямая дорога в гей-клуб, поэтому парня всячески пытаются сломать и заставить заниматься боксом. Билли выдержал все издевательства, отстоял свою мечту и в балетную школу все же поступил. Но это скорее исключение.

Детям очень тяжело противостоять натиску общественных ожиданий. Проще принять чужие правила, чем конфликтовать с системой. Отказаться от того, что любишь и во что веришь, к чему чувствуешь влечение и страсть, – это довольно болезненно для каждого. И больно будет до тех пор, пока вы не убедите себя, что навязанное – это и есть то, что вам действительно нужно.

Так наше порочное общество способствует потере человеком собственной идентичности и осознания себя как души, личности, духа. Когда это происходит, индивидуум живет чуждыми ему социальными ценностями. Может быть, они и хороши, но только для родителей, школы, армии, общества, государства, системы в целом с ее банками, корпорациями и регулирующими структурами. А конкретному человеку они могут быть чужды, и, принимая их, он губит себя.

Если природные интересы ребенка неприемлемы в его окружении, остается вариант пойти против семьи, но инстинкт самосохранения забьет тревогу: «Хозяин, тебе всего три годика. Давай не будем атаковать родителей, потому что это чревато последствиями». Человек взрослеет, и врагов становится больше: все общество. Опять выбор – выступить против всего мира или принять чужие ценности и смириться.

Часто человек проигрывает в этой борьбе, и жизнь становится невыносимой. Тогда срабатывают защитные механизмы, и то, что доставляет боль, вытесняется, смещается, уходит в бессознательное, и социальные ценности распознаются как собственные. «Не любила его?» – «Нет». – «А зачем замуж вышла?» – «Говорят, "стерпится – слюбится"». Что значит «стерпится»? Лучше станет? Нет, не станет. Но срабатывают защитные механизмы, и, чтобы не признаваться себе каждую минуту, что партнер выбран по ошибке, человек воспринимает это как собственный выбор, и убеждает себя, что так и должно быть. И так во всем и всю жизнь.

В нашей культуре воспитания детей не принято говорить ребенку: «Слушай себя, слушай свою душу, пойми, что ты хочешь, верь себе, погружайся в свой внутренний мир. Ты личность, ты уникален, ты ценен». У нас детям рассказывают о том, какими они должны быть. В большинстве семей идеальный ребенок тот, кто стоит в углу, не бегает, ничего не ломает, не кричит, а это все характеристики человека, который уже не живет. Настоящий ребенок таким не бывает от природы, и его с детства начинают ломать. Потом малыш взрослеет, и на него давят: «Надо определяться». И на основании чуждых ему ценностей человек ставит чуждые себе цели, а затем на основании чуждых целей – действует.

Михаил Булгаков об этом же писал в романе «Белая гвардия»: «Так, впрочем, чаще всего и бывает в нашей жизни. Целых лет двадцать человек занимается каким-нибудь делом, например, читает римское право, а на двадцать первом – вдруг оказывается, что римское право ни при чем, что он даже не понимает его и не любит, а на самом деле он тонкий садовод и горит любовью к цветам. Происходит это, надо полагать, от несовершенства нашего социального строя, при котором люди сплошь и рядом попадают на свое место только к концу жизни».

Когда человек достигает ложных целей, результат получается не блестящий. Если вы живете по чужим меркам, то запала хватит ненадолго и вы будете работать спустя рукава. Что мешает отдаваться процессу на все 100 %, с энтузиазмом, куражом? Недостает веры. Встречаются трудности. Нет удовольствия. Честные люди еще скажут: «Просто лень». А причина одна – человек идет по чужому пути к чужой цели.

Энергия внутри человека всегда целевая. Она выделяется ему только под реализацию предназначения, которое – нравится нам или нет – было задумано еще до рождения. Когда человек не живет своим предназначением, это противоречит высшего замыслу. Являясь частицей целого, он не существует как частица, а занимается чем-то совершенно другим и противопоставляет себя системе.

Например, я нанял человека, чтобы он отвечал на входящие звонки, а тот вместо этого помогает грузчикам разгружать товар, заказывает бумагу для принтеров, развозит сотрудников по домам после работы и берет на себя массу других задач. Он не вредит, старается помочь, но я его взял для того, чтобы он был на телефоне. Может, я сразу его не уволю, но точно не стану повышать зарплату, приглашать на корпоративные тренинги, выписывать премии. Да, человек он в целом неплохой, но то, что мне нужно, не делает.

Или я взял сотрудника, который придерживается здорового образа жизни. Он говорит: «Я буду у вас работать, но хочу дважды в день тренироваться, а каждый сезон уезжать на сборы. Это ценно для меня и важно. Послушайте нашего президента – он тоже за спорт». И я начинаю оправдываться, мол, я не против спорта и президента уважаю, но в рабочее время надо брать в офисе телефонную трубку.

Плохо, что человек развозит коллег по домам после работы? Хорошо. А спорт – это плохо? Нет, тоже хорошо. В чем проблема? В том, что человек не делает то, что от него ждут на предприятии работодателя, а приходит туда с задачами, которые сам себе придумал. И человек-то хороший, но сделал выбор в пользу ценностей, лежащих вне системы, в которую он попал. Как следствие – денежный поток от работодателя прерывается.

Если экстраполировать этот пример на человеческую жизнь, источник энергии иссякает, когда мы занимаемся не своим делом, а тем, что проще, правильно, о чем мечтали родители или что получилось у одноклассника. И наоборот – когда идем по своему пути, энергии становится бесконечно много.

Как узнать свое предназначение?

Когда человек в любом возрасте вдруг узнает, что, оказывается, он рожден не просто так, а для чего-то, у него формируется потребность в обретении идентичности и познании собственной миссии. Возникает резонный вопрос: «Что конкретно нужно сделать, чтобы узнать свое предназначение?»

В фильме «Легенда № 17» есть сцена, когда маленькому герою его испанский родственник говорит: «Когда ты найдешь то, что полюбишь по-настоящему, ты сам удивишься, сколько всего ты сможешь». – «А как я найду то, что я полюблю?» – «"Оно" само тебя найдет». То есть нужно ждать, что найдет само. А когда найдет, так начнет давить на голову, что не услышать этот зов будет просто невозможно.

Так и произошло с основателем компании Sony Акио Морита. Его воспитывали в расчете на то, что он возьмет в свои руки семейный бизнес по производству саке. Этим занимались четырнадцать поколений, и никто не возмущался. Но Морита выбрал собственный путь. Изучив физику, он некоторое время служил в исследовательском центре военно-морского флота Японии. Там он познакомился с Масару Ибукой, и в мае 1946 году в разбомбленной мастерской по ремонту радиоприемников они организовали свой бизнес, имея меньше чем пятьсот долларов. Так началась история глобальной корпорации Sony и двух миллиардеров.

Есть и другой, не менее яркий пример того, какого впечатляющего успеха достигает человек, изменивший жизнь ради своего предназначения. Мартин Лютер Кинг родился в семье священника, решил продолжить дело отца, стать проповедником и в 1948 году принял сан. Событие, которое стало толчком к началу борьбы Кинга за гражданские права, произошло в 1955 году, когда водитель автобуса потребовал, чтобы чернокожая девушка уступила свое место белому пассажиру. Именно Кинг организовал бойкот автобусных линий и произносил пламенные речи, после чего суд вынес решение об унификации мест в общественном транспорте. В 1964 году Мартину Лютеру Кингу была вручена Нобелевская премии мира в знак признания его плодотворной борьбы против сегрегации. Этот человек, безусловно, оказал огромное влияние на ход истории благодаря тому, что однажды ему хватило смелости отказаться от самого простого очевидного пути – пойти по стопам отца.

Станислав Воробьев

Самозапуск: Возьми жизнь в свои руки

Мнение издательства может не совпадать с мнением автора

Редактор Карина Бычкова

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Чудинова, Е. Аксёнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

Использованы иллюстрации из фотобанка shutterstock.com

Введение

Две истории

Станислав, одни компании стремятся самостоятельно выращивать кадры, другие же чаще берут «готовых» специалистов со стороны. Какой вариант ближе для вас как генерального директора и почему? Как вы предпочитаете подбирать персонал, каковы ваши критерии?

Для меня как генерального директора по целому ряду причин предпочтительно набирать молодых сотрудников и самостоятельно их выращивать. Во-первых, не приходится бороться с тем, чему их научили в других местах. Во-вторых, чем моложе сотрудник, тем больше он расположен к росту и обучению. Он как чистый лист, на котором можно писать все, что угодно. Молодой сотрудник - не заскорузлый, он более склонен к тому, чтобы выходить из состояния комфорта и обучаться новым навыкам.

Есть еще важный момент. Когда сотрудники с самого начала погружаются в ценностную среду компании, они ее впитывают на уровень проживания, а не только на уровень принятия. Они в нее верят. У нас в компании принципиальный момент в том, что люди должны расти. Выращивание сотрудников - это одна из наших миссий. Вплоть до того что когда конкуренты создают нам конкуренцию из наших сотрудников, я это приветствую и даже где-то подталкиваю к этому людей, потому что стараюсь получать так называемый метафизический заработок. Когда видишь, как выращиваешь сотрудников и приводишь их к такому состоянию, когда они могут созидать, создавать продукт, то надеешься, что когда-нибудь что-то и тебе зачтется (улыбается). Я стараюсь быть полезным с точки зрения жизни: для общества, для людей, которых выращиваю.

Что касается подбора персонала, то действуем по факту: 100% времени ведем набор молодежи, но если позицию нужно закрывать, а среди молодежи не оказалось достойного человека, тогда смотрим, каких кандидатов предлагают кадровые агентства, либо переманиваем.

Самый главный критерий при подборе персонала - желание работать и развиваться. Как мы понимаем желание? Желание проявляется через готовность человека к действию. Любой человек, когда приходит на работу, на вопрос: «хочешь ли ты расти?», отвечает - «да». Если ему сказать, что в ближайшие выходные ты должен выйти на работу к 6 утра (но это по желанию), то далеко не все придут. Вот такой пример готовности к действию...

Нередко потенциальных кандидатов больше всего интересует финансовая сторона «сделки» с работодателем. Как Вы относитесь к тем случаям, когда вопрос денег в первую очередь важен для кандидата?

Как я к этому отношусь? Как к неизбежному злу (улыбается). У нас в стране есть такая проблема, и она социальная, глобальная, и заключается в том, что у наших людей, особенно у молодежи, практически отсутствует идеология труда, идеология самостоятельности, идеология созидания. То есть у них есть две цели: либо «отжать» работодателя на деньги, либо «отжать» на привлечение к себе внимания. И только у маленькой доли сотрудников имеется желание расти, развиваться, они хотят что-то делать и понимают, что сначала нужно быть, а потом иметь.

Как Вы считаете, что, кроме денег, важно для сотрудников (рабочих, менеджеров)? По Вашим наблюдениям, те, кто хочет «отжать» на деньги, чаще действительно чего-то стоят или, говоря сленговым языком, больше бросают понты?

В основном это понты. В единичных случаях сотрудник стОящий, когда есть за что зацепиться предприятию, когда у человека есть желание и готовность работать и здоровые амбиции. Если человек, имеющий амбиции, готов еще и трудиться, это очень хороший «материал», с которым нужно работать. Тогда в начале можно и где-то переплатить, чтобы его удержать.

Есть несколько категорий сотрудников с разными ценностями. Не буду лукавить, по моим наблюдениям зачастую для производственных рабочих, например, принципиально важна одна «ценность» - это ценность безделья, халявы и ничего неделания, чтобы было много свободного времени, и при этом чтобы была социальная защищенность. И у них есть такая глобальная задача - как можно меньше что-то делать за какие-то деньги, которые им все-таки будут платить, которые они будут именно получать, а не зарабатывать. Если они смогут работать на 20% меньше, а зарплата снимется только на 10%, это будет лучший выбор с их точки зрения.

Что касается менеджеров высшего и среднего звена, то здесь все зависит от амбициозности и от того, что важно для каждого конкретного человека. Есть тесты Гертсберга, например, и много других, они показывают предпочтения разных людей, то есть все зависит от психотипа: для кого-то важно взаимоотношение с руководством, для кого-то важна интересная задача, для кого-то важна карьера, для кого-то важны деньги.

Я предпочитаю людей, которые карьеристы и достиженцы, у которых два этих параметра проявлены в максимальной степени. Они готовы биться за карьеру и, соответственно, для них важны какие-то достижения, то есть они результаториентированы.

Увы, нет пока еще моды на эти предпочтения, нет моды на работу, как в Советском Союзе было: сегодня не личное главное, а сводки рабочего дня. Так вот этого сейчас нет, и это проблема.

И как подбирать рабочих, чтобы реже нарываться на тех, кто хочет бездельничать и при этом быть социально защищенным?

При подборе производственных рабочих, да и персонала в целом, мы учитываем корпоративную культуру, правила, нормы этики, традиции, существующие на предприятии. Когда новый человек приходит, он постепенно погружается в коллектив, его потихоньку адаптируют к нашим правилам. А правила таковы, что у нас надо работать и зарабатывать, а не получать деньги. И если человек не может адаптироваться к нашим правилам, то он очень скоро выходит из коллектива.

Замечу, что текучка у нас практически отсутствует. Наши сотрудники именно работают, причем в таких условиях, которые исключают вариант не работать.

- Вы объясняете рабочим, что для Вас как руководителя, работодателя важно видеть в них? Они слышат Вас?

Постоянно. Я считаю, что это делать нужно обязательно и чем чаще, тем лучше. Каждый раз, когда у меня есть возможность, я стараюсь по любому поводу «занести» им в головы ценности компании, ценности труда, ценности социальной важности их самих. Стараюсь объяснить, что они работают не потому, что это нужно кому-то, это нужно им, их семьям.

У нас принцип, как у Генри Форда: что хорошо для «Союз-Мебели», то хорошо для России. Мы делаем хорошее дело, мы занимаемся производством. И я стараюсь делать так, чтобы сотрудники это ценили и этим гордились.

В сотрудничестве со службой персонала

Беседы с рабочими, безусловно, необходимы и полезны, особенно если они подкреплены действиями по улучшению организации труда работников. В этой области у рабочих к Вам есть какие-либо претензии или их все устраивает?

Вы знаете, никаких претензий нет. Рабочие места у нас хорошо организованы и освещены. Все рабочие снабжены спецодеждой, есть места для приема пищи, душевые. Но самое главное - мы стабильно выплачиваем зарплату. Это даже важнее, чем ее объем. Люди ценят такую стабильность, для них это важно.

- Насколько плотно Вы как генеральный директор взаимодействуете с вашей службой персонала?

Со службой персонала у нас очень плотное взаимодействие, оно занимает процентов 40 моего рабочего времени. Потому что ключевой вопрос, который я как генеральный директор и собственник решаю на предприятии, это кадры. Не только подбор персонала здесь имеется в виду, но и корпоративная культура, ценности, распределение людей по должностям, распределение и перераспределение обязанностей между существующими позициями: какой человек что может и хочет делать, какой человек что любит делать, получает ли он удовольствие от своей работы, у кого и что не так, кто работает в хорошей динамике, кто вошел в «штопор», в «пике». Всеми этими вопросами я занимаюсь почти половину своего рабочего времени. Гораздо меньше я уделяю внимания, допустим, финансам либо самим продуктам.

Люди - это рычаг. Если с людьми все нормально, то они по большому счету гораздо лучше меня знают, какой продукт и как лучше производить, куда продавать. И чтобы люди были в должном ресурсе - уже моя задача. Мой способ управления - через людей.

Достаточно ли ваша служба персонала самостоятельна - какие вопросы с Вами согласовываются, а какие решаются без Вашей помощи?

Подбор персонала ведется службой самостоятельно. Мотивацию персонала мы согласовываем. Прохождение испытательного срока для руководителей, в отличие от рядового персонала, я контролирую, участвую в принятии решения по поводу прохождения человеком испытательного срока. Также принимаю участие в прописывании должностных обязанностей и инструкций.

У некоторых предприятий существуют внутрикорпоративные кодексы. Причины, для чего компании нужен такой документ, у каждого индивидуальные. Но, в большинстве своем кодексы направлены на сплочение коллектива, они делают прозрачными принятые в компании правила, при знакомстве с таким кодексом новый сотрудник всегда может «примерить» на себя компанию, понять, что его устраивает в ней, а с чем он не согласен. Есть ли в вашей компании что-то подобное?

- У нас нет такого кодекса, и мы никогда об этом даже не думали, не было такой потребности. Кодекс - нравственный закон - внутри нас. Мы живем по совести и постоянно адаптируемся к меняющейся ситуации.

Но Вы задали вопрос, и я задумался, может быть, действительно стоит иметь такой кодекс как формализованный документ.

Идеология терпимости и понимания

Какие качества сотрудников оказывают наиболее положительное и наиболее отрицательное влияние на компанию?

Самое отрицательно - то, что мы называем теорией отрешенности, когда человек придерживается позиции «я не при делах, я делаю свою работу, а там хоть трава не расти». Как у нас говорил один главный инженер: «На каждом предприятии есть группа негодяев под названием «они», которые всем мешают, всем портят жизнь, но их никто не может поймать».

Те люди, которые принимают эту идеологию, - самые вредные для предприятия. А те, которые готовы брать ответственность, - за себя, свою работу и какое-то смежное направление, реагировать на изменении, - это самые лучшие люди для компании, самые предпочтительные.

У вас бывают какие-то внутрикорпоративные «стычки», когда Вам приходится разруливать ситуацию? Если да, то каких вопросов они касаются?

Да, бывают, они из области «кто что должен был сделать, кто за кем не уследил», «я свою работу сделал, а вот они…». Все происходит из-за неготовности человека взять на себя ответственности чуть больше, чем ему положено по должностной инструкции.

Также недомолвки вызваны тем, что человек, перейдя на новый уровень, продолжает мыслить по-старому. Это связано с тем, что люди чего-то не понимают, что-то не принимают, то есть у них уровень зрелости отстает от уровня их компетентности. Компетентность - это более профессиональная черта, а зрелость - более философская, личностная. И вот получается, что человек по «объему» своей личности не дозрел, не дорос до тех профессиональных компетенций, которые у него есть. Ему просто нужно чуть-чуть подрасти. Тогда он сам сможет встать над проблемой и ее решить. Но пока он этого не может сделать, приходится как раз разруливать ситуации. Но мы не сильно страдаем из-за этих проблем, они у нас не доминирующие.

И я к этому отношусь очень терпимо, философски. Если бы это было не так, можно было бы «пасть от нервов» самому или на этой почве пасть кому-то от руки директора (улыбается).

Относиться философски к людям, когда надо разрядить ситуацию, это нормально. Выращивать сотрудников, понимать их, видеть и принимать незрелость, где-то приходится и помучиться с ними - это крест любого руководителя, иначе не бывает. Руководитель должен понимать, что это одна из самых важных вещей, которые он просто обязан делать и в коллективе, и в целом в обществе.

Не скрою, что во избежание разного рода недомолвок мы даже пробовали прописывать бизнес-процессы, но любое описание бизнес-процессов устаревает в нашей ситуации за 3-6 месяцев.

У нас есть несколько критериев здравого смысла: клиентоориентированность, скорость, качество, спокойствие клиента, уверенность, перестраховка. Мы их придерживаемся и этого нам пока достаточно.

Каждый может стать собственником

В начале нашей беседы Вы сказали, что главный критерий при подборе персонала - желание работать и развиваться. А программы для развития персонала у вас предусмотрены?

Да, конечно. Буквально каждый месяц проходит обучение персонала. Все это проводится систематически, люди знают, какие программы, курсы, тренинги есть, какие им нужно посетить. Тем, кто особенно стремится к развитию, мы в качестве мотивации оплачиваем половину стороннего образования.

На очень многих предприятиях не отслеживается применение полученных при обучении знаний на практике. Вы этому уделяете внимание?

Контроль полученных знаний существует, но он не утешителен. Как правило, 20% людей, которые выносят из обучения что-то полезное для себя и предприятия, тут же начинают применять это на практике. Об остальных 80% не могу такого сказать. Здесь применимо стандартное правило Паретто: 20-ти процентам людей вообще в жизни что-то надо, среди них 20% готовы делать, среди этих людей еще 20% тех, кто готов что-то делать по-новому, пусть даже и будет трудно. Все это наблюдается и при обучении людей. То есть 20% сотрудников с удовольствием туда идут, остальные - если не получилось «отмазаться».

Но вода камень точит, и все равно обучение принесет свои плоды даже там, где пока люди не научились применять знания на практике. Все равно мы будем масштабно заниматься обучением. Это такая социальная, гуманистическая миссия.

Что вообще предлагает «Союз - Мебель» в плане возможностей для карьерного роста, в том числе и производственных рабочих?

- Абсолютно для любого человека, в том числе и для производственных рабочих, у нас есть определенная схема, состоящая из 4-х уровней карьерного роста: Сотрудник (любой рядовой), Управленец, Топ-менеджер, Бизнесмен (собственник либо совладелец бизнеса).

Любой человек, будь то офисный сотрудник, грузчик на складе или производственный рабочий, если он хочет расти, то получает образование, обретает новые навыки, повышает компетенции, и в любом случае жизнь его вынесет на такую ситуацию, когда он будет загружен бОльшей ответственностью. Он становится управленцем. И если он и дальше стремится работать и продолжает учиться (у нас есть возможность получать и заочное образование), то вполне может стать топ-менеджером.

После того как на этой позиции человек проработал какое-то время, он вполне способен скопить какие-то деньги, обратиться к собственникам предприятия и стать совладельцем компании, какого-то из ее направлений, открытых им с участием собственных денег, пусть и небольших - 100-300 тысяч рублей. Это подтверждает готовность человека вкладываться в предприятие, и он может стать совладельцем одного из направлений (у нас много брендов, много компаний). Например, мы делаем шкафы-купе, а человек может прийти и сказать, что хочет открыть направление офисной мебели, что готов в это вложить свои накопленные 300 тысяч рублей. Мы с удовольствием принимаем такого человека в долю. Возможностей дойти до собственника бизнеса достаточно. И есть у нас такие прецеденты - не один и не два. И это не просто возможно - это базовая парадигма роста. То есть я стараюсь, чтобы все люди шли именно по ней, а дальше уже кто на что горазд, кто на что способен. Но здесь нет легкого пути. Нужно серьезно много трудиться, много учиться и развиваться, поначалу во многом себе отказывать.

На Ваш взгляд, как меняется ценностное поле сотрудников при восхождении по карьерной лестнице? Что для людей выходит на первый план при осознании собственного «я» (собственного вклада) для предприятия?

В идеале человек через определенные сложности достигает состояния, когда для него выходит на первый уровень ценность гуманистической идеи, то есть каков продукт его труда и что остается после него для предприятия, а, значит, и для общества в целом. Например, гуманистическая идея Генри Форда была в том, чтобы сделать автомобиль не роскошью, а доступным для каждого человека инструментом передвижения. Так вот идеальный карьерный рост происходит у того человека, который постоянно, в каждом действии осознает ценность результата этого действия и соотносит его глобально со своим продуктом, который он производит сейчас в своей должности, а, значит, и всего предприятия в целом.

Насколько люди, делающие карьеру, понимают и принимают возрастающую ответственность за благоприятный климат в коллективе и решение стоящих перед ними задач?

- Я бы сказал, с опозданием. Человек сначала выходит на определенный уровень, потом он должен сделать какие-то ошибки, и только со временем он понимает и принимает вот эту ответственность. То есть люди склонны судить о деле, о коллективе, о климате и своем продукте, исходя из своей картины мира. И им нужно на каждом новом уровне принять новую картину мира, других людей, которые теперь их окружают. Получается, что они понимают и принимают ее, но, к сожалению, всегда чуть-чуть с опозданием.

Философская тирания генерального и правильная мотивация

Часто желание человека развиваться внутри компании, вместе с коллегами достигать общих целей зависит от личности и поведения первого лица - генерального директора. Чем больше сотрудники доверяют гендиру, тем принципам и подходам к работе, которые он « проповедует», тем охотнее они включаются в решение поставленных задач. При этом адекватно воспринимают разного рода изменения в процессах. С Вашей точки зрения, какими качествами должен обладать генеральный директор, чтобы люди хотели работать и строить карьеру в рамках компании? Как вас видят ваши сотрудники?

Чтобы люди хотели работать и строить карьеру в рамках компании, директор должен обладать качествами, идентичными этим людям. Сама компания как продолжение генерального директора должна быть человеку идентична. Это как выбор семейного партнера: нельзя сказать, кто лучше - брюнет, блондин или рыжий - он должен просто подходить по ощущениям: вот это мое, вот эта компания моя.

А меня сотрудники видят как «тирана» (улыбается), который больше уделяет внимания людям, выращивая себе конкурентов, нежели производственным процессам.

Каждый раз, когда я пытался поиграть в демократию, спросить «ребята, скажите, что конкретно, по пунктам, вы хотите?», то ничего конкретного, кроме «построй нам что-нибудь типа бильярдной, повысь нам зарплату», в плане системных улучшений никто никогда не предлагал.

Еще думаю, что генеральный не должен идти на поводу у сотрудников. Приведу пример, что я здесь имею в виду. Как-то, когда мы взяли нового руководителя производства, меня спросили, мол, «тебя вообще мнение коллектива об этом человеке интересует?». Я ответил: «Да, но только то мнение, которое заканчивается словами «я готов это сделать лучше». И оказалось, что такого нет. А просто мнение о ком бы то ни было ничего не дает. Раскритиковать другого я и сам могу, и себя в том числе. А вот если человек готов взять ответственность и сделать лучше, это уже другой разговор, и здесь я всегда пойду навстречу и рискну.

Что касается каких-то личных качеств генерального, то лично мне присущи интуиция, чувство людей, честность и в первую очередь перед самим собой. И дальше, наверное, это стандартный набор для директора: воля, целеустремленность. Есть и жесткость, но она такая более внутренняя, ближе к дисциплине, а по отношению к людям вполне все вежливо и мягко.

Какие требования предъявляет компания к человеку по мере его карьерного роста и какие при этом становятся стимулы к работе, мотивация?

У нас требования практически не меняются, они становятся просто глубже. Если человек начал карьерный рост, то к нему одно требование - быть продуктивным, результативным. На каждой должности, на каждом уровне, на каждом карьерном шаге описаны определенные параметры, которых он должен достигать. Например, здесь он должен обладать просто навыками и компетенциями, далее он должен взять еще такую-то ответственность, на управленческом шаге он должен уже выращивать сотрудников и заниматься наставничеством, растить себе замену. И везде он должен понимать свой собственный продукт, который описан в единицах измерения, в динамике.

Система мотивации у нас меняется постоянно под задачи управления по KPI. В каждый период времени составляется новая система мотивации на небольшой промежуток - иногда даже на 3 месяца. Допустим, у нас идет какая-то реформа, перестроение, изменение структуры, мы договариваемся с людьми об одной мотивации. Когда структура перестроилась, мотивация меняется. Если, например, возникли проблемы со сбытом, либо с производством, либо с качеством, тогда мотивация меняется под задачу.

И нельзя также закрывать глаза на то, что для кого важнее. Для кого-то важна карьера, статус, для другого важны деньги - все это учитывается. Мотивация меняется часто, но к мнению самих людей, к их ценностям мы прислушиваемся. У двух человек на одинаковой должности, например менеджера по продажам, при равном объеме продаж может быть абсолютно разная мотивация, потому что для кого-то важна стабильность, для кого-то деньги. Мы знаем, что нам нужен объем продаж, но далее к этой цели привязываем мотив сотрудника.

У рабочих проще - там сдельная оплата и есть вычеты за брак.

- И как обстоят дела с браком?

Честно? Волнами… Многое зависит от того, в каком состоянии (настроении) находятся бригадир и специалист по браку - люди, которые контролируют качество. Если они оба не с той ноги встали, если дома у каждого из них не все в порядке, то количество брака увеличивается. Если у них все хорошо, они в кураже, то все вопросы решаются быстро, брак не выходит из производства. Как ни удивительно, но многое зависит от настроения людей.

Что касается использования каких-то методов по недопущению брака, то, по моим наблюдениям, как правило, у людей нет другой мотивации на снижение брака, кроме страха потерять в деньгах. У нас такая схема: чем больше делаешь брака, тем меньше зарабатываешь.

По большому счету у нас система построена так, что мы блокируем выход брака на нескольких уровнях. Но из производства брак не выходит, наша система его не «выпускает», у нас даже нет ОТК. Весь брак происходит на уровне человеческого фактора и связан больше с сервисом, где работают монтажники, сборщики, установщики. Это, как строитель, который дома красит стену, дрогнула рука и уже нанес краску неровно. Стараемся отслеживать политическое и моральное состояние личного состава.

У нас есть контрольная сборка (проверяем на сборопригодность, чтобы видеть все технологические несовпадения) и, если какой-то брак обнаруживается, то мы его тут же устраняем. Но его настолько мало, что мы можем даже позволить себе это не фиксировать, не вести статистику.

Люди, которые берутся за выращивание сотрудников, взяли на себя определенный крест, и бессмысленно ждать и тем более требовать за это благодарности. Если зацикливаться на благодарности, то быстрее можно вырастить неблагодарных людей, которые будут плевать вслед, тем больше руководители будут считаться для них негодяями.

Благодарность, которую мы в этом случае заслуживаем, она более высокого порядка, и дает ее нам сама жизнь - в виде уважения, успешности, состоятельности.

От того, что ты не ждешь благодарности, работать легче, конечно, не станет, но вот на душе будет спокойнее.

За кадром

Наш портал во многом посвящен вопросам внедрения бережливого производства. Вашему предприятию эта тема интересна? Вы пробовали что-то из БП применять у себя?

Я и книги читал о бережливом производстве, и на семинары ходил, смотрел видео ролики. Но я не понимаю, чем оно отличается от любого другого производства. В чем уникальность принципов БП? Любое производство должно быть бережливым. Я никогда не работал на не бережливом производстве. Когда мне было 20лет, я начал строить свою компанию. И просто на основании природной бережливости, как оказалось через многие годы, я ее строил по принципам БП, хотя тогда и не знал, что есть такое название.

Экономика - наука об использовании ограниченных ресурсов, и в любом случае это использование должно быть экономичным, говорим ли мы о финансах или людях, сырье для предприятия или площадях, входящем или исходящем потоке. То есть это базовые принципы всей экономики Адама Смита. И зачем из этого делать какую-то отдельную теорию? Мне кажется, теория бережливого производства - из разряда мифов, как и тренинги по тайм-менеджменту. Для человека это либо важно, и он это делает, либо неважно, и он этого не делает. Чего-то уникального здесь нет.

Беседовала Ольга Лазарева