Планирование потребности предприятия в персонале
Введение.............................................................................................................. 3
1. Методические основы планирования потребности предприятия в персонале 5
1.1. Цели, задачи, функции и место планирования потребности в персонале в системе внутрифирменного планирования предприятия............................................... 5
1.2. Факторы, влияющие на потребность в персонале, задачи и основы ее выявления, планируемые показатели.................................................................................... 9
1.3. Оценка количественной потребности в персонале................................... 11
1.4. Планирование качественной потребности в персонале........................... 15
2. Анализ практики планирования потребности в персонале на ООО «Комплект» 19
2.1. Характеристика ООО «Комплект», анализ и оценка основных экономических показателей его деятельности........................................................................... 19
2.2. Анализ системы внутрифирменного планирования и планирования персонала, показателей потребности в персонале............................................................. 23
2.3. Анализ методов планирования количественной потребности в персонале на ООО «Комплект»....................................................................................................... 26
2.4. Анализ методов планирования качественной потребности (качественного состава) в персонале на ООО «Комплект»....................................................................... 29
2.5. Выводы проведенного анализа: оценка эффективности действующей на предприятии практики планирования потребности в персонале.......................................... 33
3. Предложения по перестройке практики планирования потребности в персонале на ООО «Комплект».............................................................................................. 34
Заключение........................................................................................................ 40
Список литературы.......................................................................................... 43
Введение
Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики становится возможным лишь при условии разработки планов социально-экономического развития, которые способствуют более рациональному распределению ресурсов, стимулируют работников к реализации своих решений в дальнейшей работе и улучшают координацию действий в организации.
В состав системы планирования предприятия входит планирование потребности предприятия в персонале.
Эффективность производства зависит от квалификации работников предприятия и их профессионального труда, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. Рост показателя производительности труда является важнейшим условием развития производительных сил страны и гл
авным источником роста национального дохода. На рост производительности труда на конкретном предприятии влияет существующая система оплаты труда, так как оплата является стимулирующим фактором для роста квалификации труда, повышения технического уровня выполненной работы.
Планирование труда и заработной платы на предприятиях включает планирование показателей производительности труда, расчет численности персонала по категориям работающих, планирование фонда заработной платы работающих.
Цель курсовой работы состоит в рассмотрении процесса планирования потребности предприятия в персонале.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть цели, задачи, функции и место планирования потребности в персонале в системе внутрифирменного планирования предприятия;
2. Изучить факторы, влияющие на потребность предприятия в персонале, задачи и основы ее выявления;
3. Изучить методику планирования количественной и качественной потребности в персонале;
4. Дать краткую характеристику объекта исследования курсовой работы, провести анализ основных экономических показателей его деятельности;
5. Провести анализ применяемой на предприятии системы внутрифирменного планирования и планирования персонала, показателей потребности в персонале.
6. Оценить применяемые на предприятии методы планирования качественной и количественной потребности в персонале.
7. На основе оценки эффективности действующей на предприятии практики планирования потребности в персонале внести предложения по ее улучшению.
Объектом исследования курсовой работы является предприятие ООО «Комплект».
Предметом курсовой работы является процесс планирования потребности предприятия в персонале.
Теоретической и методологической основой курсовой работы являются работы ведущих экономистов, опубликованные в учебной экономической литературе и в периодических изданиях.
Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.
1. Методические основы планирования потребности предприятия в персонале
1.1. Цели, задачи, функции и место планирования потребности в персонале в системе внутрифирменного планирования предприятия
Рабочая сила, как трактуется в курсе экономики, - это совокупность физических и умственных способностей человека, его способность к труду. В условиях рыночных отношений «способность к труду» делает рабочую силу товаром. Но это не обычный товар. Его отличие от других товаров состоит в том, что он, во-первых, создает стоимость больше чем стоит сам, во-вторых, без его привлечения невозможно осуществить любое производство, в-третьих, от него во многом зависит степень (эффективность) использования основных и оборотных производственных фондов .
Планирование потребности в персонале должно дать ответы на следующие вопросы:
· сколько работников и какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);
· каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);
· каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);
· каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);
· каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию и привлечению персонала).
Основные задачи планирования потребности в персонале :
· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими видами планирования;
· увязка кадрового планирования с стратегическим планированием организации;
· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Планирование потребности в персонале включает в себя:
· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”;
· анализ системы рабочих мест организации;
· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Планирование потребности в персонале обязательно должно быть основано на долговременных планах организации и включено в систему внутрифирменного планирования .
Самая распространенная ошибка при планировании потребности предприятия в персонале состоит в стремлении сосредоточиться на краткосрочных целях деятельности и нежелании скоординировать их с долговременными планами организации.
Проблемы кадрового планирования обусловлены:
1. Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности.
2. Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы, единицы), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценка проделанной работы).
Планирование трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы :
Первый этап: оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе ее содержания. Целью такого анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.
В экономической практике используется несколько методов анализа содержания работы. Это фотография рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут быть достаточно оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий.
Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.
Второй этап: перспективная потребность в рабочей силе определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила .
Второй этап предусматривает определение общего объема работ предприятия и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. Например, на предприятиях торговли общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом розничного товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают также размеры торговой площади и используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров) .
Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия.
Затем, на третьем этапе, в соответствии с планируемой потребностью в трудовых ресурсах предприятием выполняется набор работников, заключающийся в создании остаточного количества кандидатов на все должности и специальности. Достаточность в каждом конкретном случае определяется степенью жесткости квалификационных требований. Набор ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.
1.2. Факторы, влияющие на потребность в персонале, задачи и основы ее выявления, планируемые показатели
Основной целью управления численностью и составом персонала (также, как и выявления потребности предприятия в персонале) является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки .
Можно выделить следующие факторы, влияющие на потребность предприятия в персонале (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Факторы, влияющие на потребность предприятия в персонале
1. Факторы, существующие вне предприятия. |
|||
1.1. Изменение конъюнктуры рынка | Сбытовые возможности предприятия Себестоимость | ||
1.2. Изменение структуры рынка | |||
1.3. Конкурентные отношения | |||
1.4. Данные, определяемые экономической политикой | |||
1.5. Тарифное соглашение | |||
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние) |
|||
Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) | |||
Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции | |||
Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших | |||
Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства | |||
Кадровая политика | |||
1.3. Оценка количественной потребности в персонале
Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой-то год в будущем.
Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый год.
Нормативный метод может быть проиллюстрирован следующей формулой:
P i =K i ОФ s (1+К оф),
где P i - потребность i-й категории работников;
K i - коэффициент поглощения;
ОФ s - основные фонды в базовом периоде;
К оф - прогнозируемый темп роста основных фондов.
Кроме того, могут применяться такие методы определения численности, как метод «типового предприятия», экспертных оценок, а также вероятностные методы.
Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ, предусматривает разработку и использование на предприятиях торговли определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.
Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работы. Такие нормы рекомендуется разрабатывать на крупных торговых предприятиях, имеющих широко диверсифицированную по регионам сеть магазинов одинаковой товарной специализации. Основным критерием дифференциации норм численности в этом случае может выступать объем товарооборота или размер торговой площади.
Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). На предприятиях торговли такие нормы устанавливаются обычно на операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (фасовка отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т.п.) Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.
Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой работников в течение определенного периода времени. Нормы выработки на предприятиях торговли устанавливаются обычно для основных профессий работников торгово-оперативного персонала (продавцов, контролеров-кассиров и т.п.).
Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним или группой работников в течение смены или другого периода времени. На предприятиях торговли их устанавливают обычно для отдельных профессий вспомогательных работников (для механиков торгового оборудования, уборщиков и т.п.) .
Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.
Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени. Второй метод используется обычно для определения потребности в продавцах, контролерах-кассирах, кассирах торгового зала, т.е. персонала, осуществляющего непосредственное обслуживание покупателей. При расчете их численности исходят из установленного в торговом зале количества рабочих мест работников отдельных профессий и режима работы магазина.
При планировании необходимого количества работников указанных профессий определяют явочную и среднесписочную их численность. Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазина с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчет выручки и т.п.) .
Расчет явочной численности работников указанных профессий проводится по следующей формуле:
Чя — явочная численность работников, чел.;
Рм—количество рабочих мест работников данной профессии, предусмотренное в торговом зале, един.;
Вм — объем времени работы магазина в неделю, часов;
Впз—объем времени, затрачиваемого на осуществление подготовительно-заключительных операций в неделю, часов;
Вр—плановый фонд рабочего времени одного работника в неделю, часов .
Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо магазину с учетом замены работников уходящих в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам. Она определяется путем умножения явочной численности на коэффициент замены временно отсутствующих работников. Этот коэффициент рассчитывается путем деления номинального фонда рабочего времени в периоде (т.е. полного числа рабочих дней в периоде) на планируемое число рабочих, дней одного работника в этом же периоде (с учетом планируемых невыходов на работу по уважительным причинам, предусмотренным действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором или условиями индивидуальных трудовых контрактов). Расчет среднесписочной численности работников указанных профессий производится по следующей формуле:
Чс — среднесписочная численность работников, чел.; Чя — явочная численность работников, чел.; Рп — полное число рабочих дней в плановом периоде; Рр — планируемое число рабочих дней одного работника.
Рассчитанная плановая среднесписочная численность продавцов, кассиров, контролеров-кассиров может быть уменьшена с учетом выполнения части их работ работниками других должностей и профессий (если такая практика сложилась на предприятии).
По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы).
Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.
При решении задач управления движением персонала особое внимание должно уделяться предотвращению его текучести. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:
Утп — уровень текучести персонала в периоде, %; Рс — число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.; Риа — число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.; Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел.
Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы) .
1.4. Планирование качественной потребности в персонале
Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Качественный состав работников характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.
Многие исследователи считают, что производительность труда квалифицированных рабочих, по сравнению с рабочими не имеющими квалификацию, выше в среднем на 15...25%.
Планирование качественной потребности в персонале начинают с проведения анализа профессионального и квалификационного уровня работников (путём сопоставления наличной численности по специальностям с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом ). При этом выявляется излишек или недостаток работников по каждой профессии (1.2).
Таблица 1.2
Анализ изменения структуры трудовых ресурсов
Социальное значение оптимального состава кадров по полу, возрасту, квалификации заключается в достижении лучших демографических условий, создании удовлетворенности взаимоотношений в коллективе между исполнителями и руководителями.
При формировании стабильных и работоспособных трудовых коллективов необходимо учитывать все эти качественные характеристики.
Далее, исходя из полученных результатов проведенного анализа, формируются планируемые квалификационные требования, предъявляемые к будущим работникам организации, и предполагаемая структура работников по профессиональному уровню.
Отбор обычно производится на основании информации о базовом и специальном образовании кандидата, уровню профессиональных навыков, стажа работы по специальности, возрасте и т.п.
Чаще всего при отборе используются такие методы, как собеседование, испытание, проверка кандидатов в центрах оценки.
Наиболее широко используемым методом является собеседование. Что касается испытаний, то существует достаточно много их видов. Один из них позволяет установить способности кандидата к выполнению предполагаемой работы путем прямой демонстрации навыков, другой вид - тестирование, позволяющее оценить уровень интеллекта, эмоциональной устойчивости, откровенности, уверенности в себе и т.д.
Подобные испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.
Проверка кандидатов в центрах оценки производится в трех случаях, когда эти центры существуют как элементы рынка труда. В подобных центрах способность к выполнению связанных с работой задач устанавливают методами моделирования, при помощи психологических тестов и интервью.
Отбор кандидатов в центрах оценки обходится довольно дорого, поэтому используется в основном для претендентов на руководящие должности .
2. Анализ практики планирования потребности в персонале на ООО «Комплект»
2.1. Характеристика ООО «Комплект», анализ и оценка основных экономических показателей его деятельности
Объектом исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «Комплект».
ООО «Комплект» было образовано в октябре 2001 года, основной вид деятельности общества - производство и реализация мебели, пластиковых окон, дверей. Цены на производимую и реализуемую продукцию ООО «Комплект» аналогичны ценам конкурирующих фирм.
Общество является юридическим лицом, имеет расчётный счёт в банке, печать и штамп со своим наименованием. Основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности ООО «Комплект» является чистая прибыль.
ООО «Комплект» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, осуществляющим свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством Российской Федерации.
Высшим органом управления ООО «Комплект» является собрание участников. В его компетенции вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.
Работа предприятия направлена на организацию комплексного обслуживания клиентов и способствующая формированию стабильной и обширной клиентской базы, а также привлечению на обслуживание новых клиентов. Предприятие имеет собственную розничную торговую сеть.
Целью деятельности ООО «Комплект» является получение прибыли в процессе производства и реализации мебельной продукции и удовлетворения существующего спроса на нее на рынке.
Схема структуры ООО «Комплект» представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Комплект»
Уставный капитал предприятия сформирован в процессе образования общества в размере 10 000 рублей, и состоит из равных вкладов двух учредителей общества.
В 2004 году штат предприятия состоял из 41 сотрудников.
В ООО «Комплект» бухгалтерский учет ведется главным бухгалтером предприятия. Главный бухгалтер назначается на должность генеральным директором, обладает правами и наделен обязанностями, указанными в Федеральном Законе «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ, и обобщенными в должностной инструкции.
Главный бухгалтер определяет вместе с руководителем предприятия учетную политику предприятия на текущий год, обеспечивает ведение бухгалтерского учета и своевременное составление бухгалтерской отчетности, ведет отдел кадров организации, а также в соответствии с приказом руководителя организации является кассиром (ведет кассовые операций).
Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности , представленные в таблице 2.1, позволяют сделать вывод об устойчивом росте выручки от реализации продукции и полученной прибыли от реализации (в 2002 году выручка от реализации продукции выросла по сравнению с 2000 г. более чем в 6 раз и составила 75 578 тыс. руб.).
Таблица 2.1
Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Комплект» за 2002-2004 гг.
Основным бухгалтерским документом, представляющим результаты деятельности предприятия за определенный период, является Отчет о прибылях и убытках (форма № 2). Проведем анализ динамики выручки от реализации продукции ООО «Комплект» за 2002-2004 гг. (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Анализ динамики выручки от реализации продукции ООО «Комплект»
за 2002-2004 гг.
Показатели | |||
Рис. 2.2. Динамика выручки от реализации продукции
ООО «Комплект» за 2002-2004 гг.
На основании данных, представленных в таблице 2.2 и рисунке 2.2, можно сделать вывод, что сумма выручки от реализации продукции ООО «Комплект» за 2002-2004 гг. выросла на 64 189 тыс. руб. (с 11 389 тыс. руб. в 2002 г. до 75 578 тыс. рублей в 2004 г.), т.е. на 564 %, при этом основной рост суммы выручки произошел за период с 2002 по 2003 гг. (сумма выручки увеличилась на 41 880 тыс. руб., или на 368%). А по сравнению с 2003 годом объем реализации возрос на 22 309 тыс. руб.
2.2. Анализ системы внутрифирменного планирования и планирования персонала, показателей потребности в персонале
В ООО «Комплект» для планирования показателей деятельности используется бюджетирование.
Руководитель каждого подразделения несет ответственность за полученные доходы в ходе производственно-хозяйственной деятельности подразделения и целесообразность понесенных расходов.
Для каждого подразделения разрабатываются плановые бюджеты доходов и расходов, в рамках которых руководители центров ответственности имеют возможность самостоятельно принимать решения. Эффективность работы подразделения оценивается путем сравнения плановых и фактических показателей бюджетов.
Процесс разработки бюджетов организован в ООО «Комплект» следующим образом: руководители центров ответственности разрабатывают бюджеты продаж, расходов и сводные бюджеты доходов и расходов на месяц, квартал в следующие сроки:
До 30 числа последнего месяца квартала разрабатывают бюджеты на следующий квартал (например, до 30 марта разрабатывают бюджеты на 02 кварталтекущего года);
До 30 числа каждого текущего месяца разрабатывают бюджеты на следующий месяц (например, 30 января формируется бюджеты на февраль).
Директор рассматривает сформированные бюджеты центров ответственности в течение 5 дней, вносит необходимые изменения и утверждает их. Утвержденные бюджеты продаж, бюджеты доходов и сводные бюджеты доходов и расходов всех подразделений ООО «Комплект» являются основной для планирования общих доходов ООО «Комплект», формирования плана закупок, складских остатков и расходов предприятия.
Объем будущих продаж (объем реализованных товаров), утвержденный в бюджете продаж, дает руководителю подразделения ориентир в работе, представление о той доле рынка, которую подразделение должно стремиться завоевать.
Бюджет продаж - это операционный бюджет, который содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида товаров (продукции).
Бюджеты продаж выражаются как в денежных, так и в физических единицах, и помогают определить влияние цены, объема производства и инфляции на потоки наличных денежных средств предприятия.
Бюджет продаж в дальнейшем станет основной для планирования бюджета закупок на предприятии.
Объем будущих расходов на продажу продукции обобщается в бюджете расходов подразделения. Бюджет расходов - это операционный бюджет, который содержит информацию о запланированных расходах центра ответственности в текущем отчетном периоде.
Следующим бюджетом для руководителя центра ответственности является сводный бюджет доходов и расходов, который обобщает доходы и расходы подразделения и дает представление о сумме полученной прибыли в ходе деятельности подразделения. В данном случае бюджет доходов и расходов служит ориентиром руководителю подразделения ООО «Комплект» как руководителю центра прибыли.
Процесс бюджетирования на ООО «Комплект» состоит не только в формировании бюджетов, но и в контроле за их исполнением и определении причин отклонений от планируемых показателей.
Бюджетный контроль - это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректив.
Для этого руководители центров ответственности до 05 числа месяца, следующего за отчетным, должны предоставлять директору фактический бюджет продаж по номенклатурным позициям (его можно сформировать на основе отчета «Анализ продаж», формируемого в программе «1-С: Предприятие»), фактический бюджет расходов и фактический бюджет доходов и расходов.
Руководитель каждого из подразделений ООО «Комплект», как руководитель центра доходов, имеет возможность контролировать объемы продаж товаров с целью увеличения показателей выручки от реализации, что является эффективным средством стимулирования персонала подразделения и ориентации его на результат.
Результативность деятельности каждого центра доходов ООО «Комплект» оценивается на основе достигнутого оборота реализации товаров.
Руководитель каждого из подразделений ООО «Комплект», как руководитель центра расходов, имеет возможность контролировать уровень затрат на подразделении с целью их минимизации для достижения максимального объема прибыли.
Руководитель каждого центра ответственности, стремясь увеличить выручку от реализации товаров, снизить затраты по текущей деятельности и увеличить прибыль подразделения, имеет заинтересованность в результатах своего труда, становится более инициативным, помогает высшему руководству компании увидеть «проблемные» участки деятельности предприятия и предложить пути решения возникающих проблем.
В действующей системе планирования на ООО «Комплект» нет четко выраженной системы планирования потребности предприятия в персонале, планирование численности происходит на краткосрочную перспективу исходя из среднесписочной численности персонала на момент формирования бюджетов доходов, расходов и бюджета доходов и расходов на предстоящий месяц и квартал.
2.3. Анализ методов планирования количественной потребности в персонале на ООО «Комплект»
ООО «Комплект» самостоятельно формирует трудовой коллектив, способный в условиях полного хозяйственного расчета, самофинансирования, на началах самоуправления достигать высоких конечных результатов, обеспечивает соответствие кадров требованиям современного производства, развивает у работников деловитость и ответственность за решения производственных задач.
Наличие трудовых ресурсов хозяйства представляет собой сумму фактической численности постоянных, сезонных и временных рабочих, руководителей и специалистов.
В настоящее время в ООО «Комплект» работает 41 человек. Средний возраст работающих составляет 37 лет (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Наличие и обеспеченность трудовыми ресурсами
ООО «Комплект» за 2002-2004 гг.
В целом среднегодовая численность работников в 2004 году возросла по сравнению с 2002 годом на 52 %, что составляет 14 человек (рис.. 2.3).
Рис.2.3. Динамика среднегодовой численности работников ООО «Комплект» за 2002-2004 гг., чел.
Определяющее значение характеристики качественного состава трудовых ресурсов имеет систематическое изучение их движения и текучести. Постоянный состав кадров является важной предпосылкой более полного использования рабочего времени, роста производительности труда.
Анализ движения рабочей силы осуществляется по определенной системе показателей, связанных с приемом и увольнением работников (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Динамика показателей движения рабочей силы ООО «Комплект»
за 2002-2004 гг.
Интенсивность притока или оттока рабочей силы определяется отношением числа прибывших и выбывших работников за анализируемый период к общей среднегодовой численности работников.
В ООО «Комплект» коэффициент притока в 2004 году составляет 10 %, а коэффициент оттока 2%, что благоприятно характеризует изменения численности персонала предприятия. Все сотрудники ООО «Комплект» увольняются по собственному желанию, увольнений за нарушение трудовой дисциплины не было.
Для учета полноты использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо вести учет рабочего времени и оценивать эффективность его использования.
Для учета рабочего времени используют графики работы, в которых отмечаются дни и продолжительность работы каждого работника индивидуально. Сопоставление максимально возможного рабочего времени и отработанного времени характеризует степень его использования. Рассмотрим этот показатель в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Полнота использование трудовых ресурсов ООО «Комплект»
за 2002-2004 гг.
Как видно из таблицы 2.6. за 2002-2004 гг. использование фонда рабочего времени эффективно и составляет в среднем 98%.
За 2002-2004 гг. произошло увеличение значения коэффициента использования годового фонда рабочего времени (на 2%).
Планирование количественной потребности в персонале происходит на ООО «Комплект» методом проектирования.
Финансовый директор ООО «Комплект» на основе тенденций предыдущего периода (как правило, прошлого года) планирует потребность в персонале предприятия на ближайший квартал.
При этом среднесписочная численность предприятия за 2002-2004 гг. практически не менялась, поэтому планирование потребности в персонале происходит только для замены выбывающих работников.
Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).
2.4. Анализ методов планирования качественной потребности (качественного состава) в персонале на ООО «Комплект»
В ООО «Комплект» в 2002-2004 гг. соблюдается оптимальный состав кадров по полу и возрасту (рис. 2.4.), что сказывается на формировании благоприятного климата в коллективе и создании удовлетворенности взаимоотношений между исполнителями и руководителями.
Рис. 2.4. Структура среднегодовой численности персонала
ООО «Комплект» в 2002-2004 гг. по половому признаку
Развитие производства в конечном итоге определяется тем, что насколько оно обеспечено рабочей силой по каждой категории, профессии, какова ее квалификация. Рассмотрим численность работников по категориям за последние 3 года (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Анализ изменения структуры трудовых ресурсов
Как видно из таблицы 2.6, наибольший удельный вес в структуре персонала ООО “Комплект” занимают рабочие (в 2004 году их доля составила 61%), затем управленческий персонал (в 2004 году он составлял 27 % от общей численности работников) и обслуживающий персонал (в 2004 году - 12%, рис. 2.5.).
Анализ таблицы 2.7 показывает, что численность сотрудников ООО «Комплект» увеличилась в 2004 году по сравнению с 2002 годом на 14 человек (52%), при этом численность рабочих увеличилась в 2004 году по сравнению с 2002 годом на 10 человек (на 67 %), численность управленческого персонала - на 2 человека (на 22%) и численность обслуживающего персонала также на 2 человека (на 67%).
Что касается состава персонала ООО «Комплект» по уровню образования, то около 68% сотрудников имеют высшее профессиональное образование (в 2004 году из 41 человека 28 имеют высшее профессиональное образование, табл. 2.8). Это очень хороший показатель, так как производительность труда квалифицированных работников, по сравнению с работниками, не имеющими квалификацию, выше в среднем на 15%.
Таблица 2.8
Состав персонала ООО «Комплект» по уровню образования
за 2002-2004 гг.
Планирование качественной потребности в персонале на ООО «Комплект» финансовый директор начинает с проведения анализа профессионального и квалификационного уровня работников.
На ООО «Комплект» предпочитают нанимать работников, имеющих высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее трех лет.
При формировании качественного состава и планировании набора персонала предпочитают принимать на работу специалистов в возрасте до 40 лет.
Особое внимание при планировании качественной потребности в персонале уделяется повышению квалификации собственных работников. Для этого работников направляют на семинары и специальные курсы.
2.5. Выводы проведенного анализа: оценка эффективности действующей на предприятии практики планирования потребности в персонале
Как показал проведенный во второй главе курсовой работы анализ, на ООО «Комплект» отсутствует система планирования количественной и качественной потребности в персонале.
Планирование численности на ООО «Комплект» происходит на краткосрочную перспективу исходя из среднесписочной численности персонала на момент формирования бюджетов доходов, расходов и бюджета доходов и расходов на предстоящий месяц и квартал.
Отсутствие системы планирования потребности в персонале на ООО «Комплект» связано с относительно постоянным составом работников предприятия и отсутствием резких изменений в финансово-хозяйственной деятельности организации.
3. Предложения по перестройке практики планирования потребности в персонале на ООО «Комплект»
Анализ использования трудовых ресурсов ООО «Комплект» за 2002-2004 гг. позволяет сделать вывод о том, что на предприятии трудовые ресурсы используются эффективно, создана оптимальная структура персонала по полу, возрасту и уровню образования, что сказывается на формировании благоприятного климата в коллективе и создании удовлетворенности взаимоотношений между исполнителями и руководителями.
Для четкой регламентации долгосрочных целей необходимо, помимо краткосрочных, формировать и долгосрочные планы развития ООО «Комплект», на срок, равный три года и год.
В систему долгосрочного планирования ООО «Комплект» необходимо включать планирование потребности предприятия в персонале.
Особое внимание при этом необходимо уделять повышению производительности труда работников.
Увеличение производительности труда является основным фактором повышения экономической эффективности производства продукции. Производительность труда выражает степень эффективности процесса труда. Рост ее проявляется в увеличении количества продукции, выработанной в расчете на 1 среднего работника, в единицу времени или в экономии времени, затрачиваемого на единицу продукции.
Представим динамику среднегодовой производительности труда ООО «Комплект» в 2002-2004 гг. (табл. 3.1).
Таблица 3.1.
Динамика среднегодовой производительности труда ООО «Комплект»
в 2002-2004 гг.
Данные таблицы 3.1. свидетельствуют об увеличении за 2002-2004 гг. в ООО «Комплект» среднегодовой производительности труда на 1 421,55 тыс. руб., что положительно характеризует деятельность предприятия и показывают, что темпы проста производства продукции намного превышают темпы роста численности сотрудников.
Рис. 3.1. Динамика увеличении среднегодовой производительности труда
ООО «Комплект» за 2002-2004 гг.
Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:· разработку программы мероприятий по привлечению персонала;· разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;· расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;· реализацию оценочных мероприятий· разработку программ развития персонала;· оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Определить необходимую численность работников торгового предприятия и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа развития предприятия (планируемый объем товарооборота), планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Можно еще одно направление планирования потребности предприятия в персонале и повышения производительности продукции ООО «Комплект» - материальное стимулирование работников в виде премий. В настоящее время на предприятии действует повременная форма оплаты труда, согласно которой заработная плата определяется исходя из количества проработанного времени и установленных тарифных ставок или окладов.
Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности труда, чтобы заработная плата выполняла свою стимулирующую функцию, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции, для чего можно ввести систему премирования.
Можно выделить следующие особенности эффективного использования системы премирования:
Премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство.
Должен существовать приемлемый метод расчета размера премии.
Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий.
Необходимо справедливо подходить к премированию сотрудников (например, внедрять на предприятии систему премирования только для менеджеров отдела сбыта, занимающихся поиском клиентов и увеличивающим объем реализации продукции, неправомерно, так как в производстве этой реализованной продукции участвует весь персонал предприятия).
Существуют следующие способы экономического стимулирования работников предприятия:
-комиссионные с объемов продаж ;
-премия за вклад в общую прибыль ;
-система долевого участия в прибыли ;
-премии за сверхурочную работу и т.д.
Основная задача распределения заработка заключается в том, чтобы правильно учесть вклад каждого работника в общие результаты работы предприятия.
Вышеуказанные вопросы можно решить при применении бестарифной системы оплаты труда. Бестарифная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработная плата всех работников представляет собой долю каждого работающего в фонде оплаты труда.
Бестарифная система оплаты труда используется в условиях рыночной экономики, важнейший показатель которой по каждому предприятию является объем реализованной продукции и услуг. Чем больше объем реализованной продукции, тем более эффективно работает данное предприятие. Следовательно, и заработная плата корректируется в зависимости от объема производства. Эта система используется для работников с повременной оплатой труда.
Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда включает в себя следующие этапы:
1) рассчитывается квалификационный уровень работника предприятия, бал устанавливается как частное от деления фактической заработной платы работника за прошлый период и минимального уровня заработной платы;
2) предоставляется количество отработанных человеко-часов;
3) рассчитывается коэффициент трудового участия (КТУ), КТУ выставляется всем работникам, включая директора, раз в год, в квартал;
4) рассчитывается количество баллов, заработанных всеми работниками подразделения. Количество баллов равно общей сумме баллов, заработанных всеми работниками;
5) рассчитывается доля оплаты труда приходящаяся на один балл как частное от фонда оплаты труда по предприятию и числа баллов по всему предприятию;
6) определяется фактическая заработная плата путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого работника.
Кроме того, следует отметить, что деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Перечислим наиболее важные способы мотивации:
- Поощрение чувства сопричастности .
- Подбор работы под исполнителей .
- Экономическая мотивация .
- Мотивация отстающих работников .
- Возможность обучения .
В настоящее время ведется множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Вовсе не очевидно, что именно удовлетворенность ведет к улучшению работы. Перспектива получения удовлетворения в будущем может оказаться гораздо более сильным мотивирующим фактором. Существуют неоспоримые доказательства того, что интенсивная мотивация повышает производительность .
Поощрение чувства сопричастности заключается в том, что человек - существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо . Многие люди также считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Эти потребности могут быть удовлетворены наилучшим образом в атмосфере, созданной стилем руководства, который ориентирован на работника.
Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы, происходящие в фирме, - это не просто вопрос организации, это еще и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает на данном предприятии уже долгое время, эта связь будет являться к тому же чем-то историческим, характеризующим значительный отрезок их собственной жизни.
Для того чтобы всячески поддержать эти положительные эмоции и в то же время компенсировать возможные отрицательные, необходимо стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни работников. Например, поощрять создание всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организовывать и поддерживать празднование дней рождения сотрудников и различных торжеств и т.д.
Заключение
Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.
Планирование потребности предприятия в персонале - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Планирование потребности в персонале обязательно должно быть основано на долговременных планах организации и включено в систему внутрифирменного планирования.
Планирование качественной и количественной потребности предприятия в персонале включает в себя следующие этапы:
1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.
2. Оценка будущих потребностей (исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач).
3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.
Оценка будущей количественной потребности в рабочей силе производится различными методами.
К наиболее распространенным методам построения моделей прогноза потребности в рабочей силе относятся эконометрический метод и метод проектирования тенденций.
Широко используются нормативные методы, когда исчисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т.д.
Планирование качественной потребности в персонале - наиболее сложный вид прогноза, так как должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.
Планирование качественной потребности в персонале начинают с проведения анализа профессионального и квалификационного уровня работников для выявления излишка или недостатка работников по каждой профессии. Далее, исходя из полученных результатов проведенного анализа, формируются планируемые квалификационные требования, предъявляемые к будущим работникам организации, и предполагаемая структура работников по профессиональному уровню.
Полученную структуру корректируют с учетом внедрения новой техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.
Разработка данных квалификационных требований позволяет в дальнейшем произвести отбор работников, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнения работы на конкретной должности.
Анализ использования трудовых ресурсов объекта исследования курсовой работы (ООО «Комплект») за 2002-2004 гг. позволяет сделать вывод о том, что на предприятии трудовые ресурсы используются эффективно, создана оптимальная структура персонала по полу, возрасту и уровню образования, что сказывается на формировании благоприятного климата в коллективе и создании удовлетворенности взаимоотношений между исполнителями и руководителями.
Однако на ООО «Комплект» отсутствует четкая система планирования количественной и качественной потребности в персонале, что негативно сказывается на долгосрочном развитии предприятия.
Перестройку действующей на предприятии системы планирования потребности в персонале необходимо начинать с перестройки общей системы внутрифирменного планирования ООО «Комплект».
В ООО «Комплект» построение планов и бюджетов осуществляется на период времени, равный месяцу и кварталу, на предприятии отсутствует среднесрочное и долгосрочное планирование.
В настоящее время, в условиях жесткой конкуренции, организация должно находится в постоянном развитии и поиске путей увеличения объемов производства и продаж и завоевания новых рынков сбыта.
Для четкой регламентации долгосрочных целей необходимо формировать долгосрочные планы развития ООО «Комплект», на срок, равный три года и год.
В систему долгосрочного планирования ООО «Комплект» необходимо включать планирование потребности предприятия в персонале, особое внимание при этом необходимо уделять повышению производительности труда работников.
Можно отметить еще одно направление планирования потребности предприятия в персонале и повышения производительности продукции ООО «Комплект» - материальное стимулирование работников в виде премий.
Список литературы
1. Агеева И.Ю., Халевинская Е.Д. Финансовый анализ в аудиторской деятельности // Аудит и финансовый анализ. - 1999. - №1. - с.18-96.2. Анализ прибыльности продукции. - М.: Дело, 1996.3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник для вузов.- М., 1998. - 234 с.4. Артеменко В.Г. Финансовый анализ: учеб. Пособие. - М.: Диа, 2001. - 128 с.5. Балабанов И.Т., Степанов В.Н., Эйбшиц Е.В. Анализ расчета рентабельности продукции // Бухгалтерский учет. - 2003. - №3. - с.30-34.6. Бернстайн Э., Леопольд А. Анализ финансовой отчетности: Теория, практика и интерпретация / Пер. с англ. Соколов. - М.: Финансы и статистика, 1996, 624 с.7. Бреславцева Н.А. Управление финансовыми результатами и налогообложением с помощью бухгалтерских балансов // Финансы. - 2002. - №12. - с.52-54.8. Васин Ф.П. Управленческий учет: учеб. Пособие. М. - Изд-во Финансовой Академии при Правительстве РФ, 1996. - 98 с.9. Гусев А.В., Глебова О.П., Сычева И.В. Принципы и методы моделирования безубыточности деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ. - 2003. - №2. - с.19-23.10. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Изд-во «ДИС», 2002. - 208 с.11. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной, -М.: Аудит: ЮНИТИ, 2001.12. Ефимова Е.К. Финансовый анализ, 3-е изд., перераб. и дополненное, М.: Бухгалтерский учет, 1999. - 352 с.13. Зайцев Г.Г. и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент)». Санкт-Петербург,1999г.14. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия. -Изд. 3-е. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. - 216 с.15. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учеб. пособие - М.: Изд-во «Дело и сервис», 1998. - 304 с.16. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент. Часть 3. Управление персоналом». Москва, 1999г.17. Липатова И.В. Анализ доходности предприятия // Финансы. - 1997. - №12. - с.17-20.18. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.: «Приор», 2003. -158 с.19. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 1993.20. Николаева С.А.. Особенности учета затрат производства в условиях рынка: система директ-костинг. - М., 1993.21. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» - Минск ООО «Новое знание», 2003. - 686с.22. Финансовый анализ деятельности фирмы. - М.: Ист-Сервис, 1995. - 240 с.23. Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов / Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др., под ред. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004 г. - 518 с.24. Шеркунов В.П., Чистяков Ю.В. Финансовые результаты деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ. - 2003. - №1. - с.122-138.25. Шишкин П.Р. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческом предприятии - М., Изд-во Финансы и статистика, 2002.Тарифы
Производственный план
Программа производства и реализации продукции.
Потребности в основных фондах
| Единица измерения | Кол - во | Цена единицы, тыс. руб. | Стоимость, тыс.руб. | |
| Основные фонды | ||||
| Здания | ||||
| сооружения | ||||
| Машины и оборудование | ||||
| Транспортные средства | ||||
| Инструменты, инвентарь. | ||||
| Оборотные средства | ||||
Потребность в оборотных средствах - ___________________ руб.
ИТОГО потребность в инвестициях _________________ руб.
Потребность сырья, материалов, изделий
| Наименование сырья, материала, изделия | Расход на единицу продукции, услуги в натуральном начислении | Цена за единицу в натуральном выражении | Выпуск продукции, оказание услуг в натуральном исчислении | Потребность в натуральном исчислении 2*4 | Стоимость на общий выпуск 2*3*4 |
Расчет потребности фирмы в ресурсах на производственную программу в планируемом году.
Холодная вода и водоотведение
Население (с учетом НДС) 24,40
Прочие потребители (без учета НДС) 44,11
Горячая вода 198,81 руб/мⁿ
Электроэнергия с учетом НДС за кВт/ч 3,08
Природный газ - 3 785 руб. за 1000 куб. м.
Тепловая энергия - 1235,03 руб. за Гкал (с учетом НДС).
Основной задачей при организации производства является обеспечение выполнения бюджета производства при снижении себестоимости и достижении запланированных показателей качества.
указывается, какие средства, помещения и ресурсы вы планируете использовать для ведения своего бизнеса: в каком здании вы собираетесь работать, какие мебель, машины и оборудование необходимы для вашего бизнеса, а также какое сырье и материалы будут использованы для производства товаров или предоставления услуг.
Вам необходимо будет изучить свои потребности материалах точно так же, как вы это сделали в отношении оборудования, в котором нуждаетесь. Для того чтобы сделать это правильно, следует подготовить детализированные чертежи продукции, которую вы планируете выпускать (эти чертежи понадобятся вам в любом случае). На основании этих чертежей вы в будущем сможете составить список материалов для каждого из- делия, т.е. перечень материалов с указанием необходимого их количества в расчете на одно изделие (нормы расхода). Эти списки потом потребуются вам для того, чтобы подсчитать все потребности в материалах.
Также необходимо знать, у каких поставщиков вы будете делать заказы, форму заказа, цикличность поставок, условия возврата дефектных товаров.
Указать цели на планируемый год
На планируемый год установлены две основные цели:
увеличить объем продаж не менее чем на 20%;
достичь не менее 50% рентабельности экспортных продаж.
Основные производственные фонды предприятия – это средства труда, участвующие во многих производственных циклах, сохраняющие свою натуральную форму и переносящие стоимость на изготовляемый продукт частями, по мере износа. Закон воспроизводства основного капитала выражается в том, что в нормальных экономических условиях его стоимость, введенная в производство, полностью восстанавливается, обеспечивая возможность для постоянного технического обновления средств труда. При простом воспроизводстве за счет средств амортизационного, фонда предприятия формируют новую систему орудий труда, равную по стоимости изношенным. Для расширения производства: требуются новые вложения средств, привлекаемые дополнительно из прибыли, взносов учредителей, эмиссии ценных бумаг, кредита и др.
В управлении основными фондами используется дифференцированная система стоимостных оценок, которая определяется целевой установкой измерения стоимости основного капитала: для внутрипроизводственной деятельности и оценки результатов, для начисления амортизации и расчета налогов, для продажи и сдачи в аренду, залоговых операций и др. Базовыми видами оценок основных фондов являются: первоначальная, восстановительная и остаточная стоимость.
Полная первоначальная стоимость основных фондов представляет собой сумму фактических затрат в действующих ценах на: приобретение или создание средств труда: возведение зданий и сооружений, покупку, транспортировку, установку и монтаж машин и оборудования и др. С течением времени в первоначальной стоимости основных фондов накапливаются диспропорции и противоречия.
Восстановительная стоимость выражает оценку воспроизводства основных фондов в современных условиях на момент переоценки.
Урок 7. Планирование численности персонала организации и фонда их заработной платы. Планирование себестоимости продукции
д/з Определение численности персонала, фонда заработной платы. Планирование основных показателей, характеризующих производственную программу организации.
Персонал предприятия
Персонал (трудовой персонал) предприятия – основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации.
Обычно трудовой персонал предприятия подразделяют на производственный персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях.
Самая многочисленная и основная категория производственного персонала – это рабочие предприятия (фирмы) – лица (работники), непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.
К основным рабочим относят работников, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию предприятий и занятых осуществлением технологических процессов, т.е. изменением форм, размеров, положения, состояния, структуры, физических, химических и других свойств предметов труда.
К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств.
Вспомогательные рабочие могут быть подразделены на функциональные группы: транспортную и погрузочную, контрольную, ремонтную, инструментальную, хозяйственную, складскую и т.п.
Руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятий (директора, мастера, главные специалисты и др.).
Специалисты – работники, имеющие высшее или среднее специальное образование, а также работники, не имеющие специального образования, но занимающие определенную должность.
Служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (агенты, кассиры, делопроизводители, секретари, статистики и др.).
Младший обслуживающий персонал – лица, занимающие должности по уходу за служебными помещениями (дворники, уборщицы и др.), а также по обслуживанию рабочих и служащих (курьеры, рассыльные и др.).
Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру кадров (персонала) предприятия, цеха, участка. Структура кадров также может определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм и т.п.
Производственный персонал – работники, занятые в производстве и его обслуживании, – составляет основную часть трудовых ресурсов предприятия. Планирование трудовых ресурсов осуществляется путем определения потребностей в рабочих, специалистах и служащих по категориям. Для этих целей составляется штатное расписание для рабочих и служащих отдельно.
Штатное расписание рабочих
При расчете численности проводятся сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных, подсобных рабочих. Численность специалистов, служащих и других категорий управленческого персонала определяется по штатному персоналу.
Штатное расписание специалистов и служащи х
| Наименование категории | год | |||
| Потребность, чел | Сред. зпл, руб | Начисления на зпл, руб. | Затраты | |
| Рабочие основного производства | ||||
| Токарь | ||||
| фрезеровщик | ||||
| итого | ? | |||
| Рабочие вспомогательного производства | ||||
| Грузчик | ||||
| кладовщик | ||||
| итого | ? | |||
| Специалисты и служащие | ||||
| Бухгалтер | ||||
| Менеджер | ||||
| итого | ? |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Планирование потребности в персонале
Планирование потребности фирмы в персонале, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и персоналу (рисунок 6.1).
Рисунок 1 Структура плана по труду и персоналу
Значение и роль плана по труду и персоналу фирмы определяются следующим моментами:
Затраты на содержание персонала составляют значительную часть издержек предприятия, определяют цену реализации продукции и ее конкурентоспособность;
Персонал фирмы является важнейшим фактором производства. Именно от него зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства и предметы труда, насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, служащая исходной базой для планирования персонала;
В настоящее время возрастает коллективный и инвестиционный характер труда. Это выражается в разработке и реализации на предприятии значительного числа различных инновационных проектов, в которых задействовано большое количество работников. Эффективность этих проектов во многом зависит от того, насколько скоординированы усилия исполнителей, что может быть обеспечено только на планомерной основе.
Целью разработки плана по труду и персоналу является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.
К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, относятся следующие:
Создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;
Формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала фирмы;
Совершенствование организации труда;
Стимулирование труда;
Создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;
Повышение производительности и качества труда;
Обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;
Ротация персонала (прием, увольнение, перевод на другую работу);
Оптимизация средств на содержание персонала и т.д.
Процесс планирования труда является составной частью тактического планирования. Планирование персонала является наиболее сложным. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который чрезвычайно сложно.
В соответствии со структурой тактического плана планирование персонала охватывает планирование труда и планирование оплаты труда. Для этого в плане по труду и персоналу выделяются три раздела: план по труду; план по численности персонала и план по заработной плате.
В плане по труду и численности фирмы рассчитываются показатели производительности труда; определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, планируемая величина затрат на содержание персонала фирмы и ее структурных подразделений, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников; намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, формированию и готовятся исходные данные для планирования фонда оплаты труда и фонда заработной платы, средней заработной платы работников фирмы и т.д.
План по труду и персоналу связан с основными разделами тактического плана: планом производства и реализации продукции; нормами и нормативами; планом инноваций; планом по издержкам; финансовым планом; экономической эффективностью производства; планом по фондам и т.д.
План по труду и персоналу разрабатывается на основе плана производства и реализации продукции, поскольку численность персонала напрямую связана с объемами выпускаемой продукции и оказываемых услуг. В то же время потребность в персонале зависит от степени обоснованности применяемых на предприятии норм и нормативов времени, обслуживания, численности, управляемости и эффективности, что находит свое отражение в соответствующем разделе тактического плана.
Финансовый план и план по фондам характеризуют экономические возможности и результативность хозяйственной деятельности, определяют размер средств, направляемых на оплату труда, и влияют на величину затрат на содержание персонала фирмы. В свою очередь величина затрат на содержание персонала влияет на уровень издержек фирмы и отражается в плане по издержкам.
План инноваций фирмы содержит мероприятия по совершенствованию организации труда, а также другие инновации (нововведения), прямо или косвенно связанные с уменьшением или увеличением численности персонала и затрат на его содержание в планируемом периоде. На основе этого раздела тактического плана формируются требования к квалификационно-профессиональному уровню персонала фирмы исходя из планируемых изменений в технике, технологии, организации производства, труда и управления.
В соответствии с указанными требованиями в плане по труду и персоналу составляется план развития персонала, который устанавливает задания по приему новых сотрудников, сокращению или переводу работников на другую работу, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала фирмы. С учетом плана развития персонала и тактических целей фирмы уточняются функции, полномочия и ответственность структурных подразделений фирмы, производственная и организационная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие реструктуризационные мероприятия. В процессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников на выдвижение на более высокие должности (реестр кадров фирмы). Основная цель планирования развития персонала-- повышение эффективности использования трудового потенциала фирмы.
Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определенный набор исходных данных, алгоритм расчета показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:
Анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
Рассчитываются плановые показатели производительности труда;
Определяется нормативная трудоемкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
Рассчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
Рассчитывается потребность в персонале, его плановая структура и движение;
Планируется развитие персонала.
2. Планирование производительности труда
При составлении планов по труду особое внимание должно уделяться выявлению и использованию имеющихся резервов повышения производительности труда и максимальному сокращению потребности в дополнительной численности трудовых ресурсов.
В планировании повышения производительности труда используются абсолютные показатели, характеризующие уровень производительности труда, и относительные, определяющие динамику ее роста. Для оценки уровня производительности труда в плановых расчетах применяются три метода: натуральный (условно-натуральный); трудовой и стоимостной. При этом наиболее часто применяются два показателя: выработка и трудоемкость.
Выработка (В) рассчитывается по следующей формуле:
где ОП -- объем производства продукции, рассчитанный в натуральных (условно-натуральных), стоимостных или трудовых показателях по реализованной, валовой, чистой (условно-чистой) продукции за определенный промежуток времени (год, квартал, месяц, день); ЗТ -- затраты труда на данный объем производства продукции.
В практике планирования наиболее часто применяются показатели годовой, месячной, дневной и часовой выработки, исчисленные по товарной продукции в стоимостном выражении.
Годовая (месячная) выработка рассчитывается делением запланированного объема продукции на плановую среднесписочную численность промышленно-производственного персонала за планируемый период (год, месяц). Для проведения анализа и более точных расчетов производительности труда, при планировании инновационных мероприятий, может рассчитываться выработка на одного рабочего и одного производственного рабочего. Годовая (месячная) выработка характеризует использование рабочего времени за год, месяц.
Дневная выработка рассчитывается делением предусматриваемого объема продукции в планируемом периоде (год, квартал, месяц) на количество человеко-дней, которые должны быть отработаны промышленно-производственным персоналом в данном плановом периоде. Она характеризует эффективность использования рабочего дня.
Часовая выработка определяется делением объема продукции на планируемый суммарный фонд времени промышленно-производственного персонала. Она характеризует часовую эффективность труда.
Во внутрифирменном планировании, особенно в промышленности, широко применяются показатели трудоемкости.
Трудоемкость (Т) рассчитывается по формуле
Расчет плановой трудоемкости изготовления продукции (единицы, товарного выпуска) осуществляется в три этапа:
Анализ уровня и структуры фактической трудоемкости продукции в базисном и отчетном периодах с целью выявления резервов ее снижения;
Определение возможного снижения трудоемкости изготовления продукции в плановом периоде с учетом выявленных в процессе анализа факторов и источников экономии трудозатрат;
Расчет планового уровня и структуры трудоемкости изготовления единицы продукции (работ) и планируемого товарного выпуска.
I. Первым этапом планирования трудоемкости является анализ ее уровня и структуры в базисном и отчетном периодах. В процессе такого анализа необходимо выявить все основные факторы, под воздействием которых сложился уровень и структура трудозатрат в базисном периоде.
Анализ проводится по следующим направлениям.
1. Изучение организации и обслуживания рабочих мест во всех структурных подразделениях фирмы. Организация и обслуживание рабочих мест включает: обеспечение рабочих мест энергией, сырьем, материалами, полуфабрикатами, инструментом и приспособлениями; наладку, переналадку и ремонт оборудования; контроль качества продукции; санитарно-гигиенические условия работающих.
2. Разделение и кооперация труда. Данное направление предполагает анализ эффективности построения трудовых процессов по функциональным, профессиональным и квалификационным признакам. Критерием эффективности такого разделения является сокращение общих затрат труда.
3. Эффективность приемов и методов труда. Данное направление предусматривает анализ эффективности расчленения производственного процесса на операции, приемы, движения и микродвижения, что является объектом нормирования труда.
Количественным показателем прогрессивности применяемых приемов и методов труда является объем внедрения технически обоснованных норм.
4. Мотивация труда. Анализ эффективности системы материального и морального стимулирования в фирме представляет собой относительно самостоятельную проблему. На данном этапе важно выявить, как стимулируется перевыполнение норм выработки и обслуживания, внедрение технически обоснованных норм, влияние перевыполнения норм на качество продукции, работ. Совершенствование системы стимулирования является важным резервом снижения трудоемкости. Показателями, с помощью которых можно оценить эффективность системы стимулирования, являются коэффициент текучести кадров, средняя заработная плата, удельный вес выплат из фонда потребления в средней заработной плате работника, количество прогулов, величина потерь рабочего времени и т.д.
5. Квалификация кадров. Квалификация кадров характеризуется многими параметрами: средним разрядом рабочих, стажем работы на данном предприятии, удельным весом персонала с высшим и средним специальным образованием в численности ППП, величиной затрат на подготовку и повышение квалификации кадров в издержках предприятия и т.д.
6. Условия труда.
7. Дисциплина труда.
II. На втором этапе планирования трудоемкости определяется возможное ее снижение в плановом периоде. Особое внимание должно уделяться той части резервов, которые могут быть реализованы без крупный инвестиций, например за счет сокращения простоев и нерациональных затрат рабочего времени, вследствие улучшения планирования и координации хозяйственных процессов. Затем анализируются все мероприятия плана технического и организационного развития. По каждому мероприятию из расчетов экономической эффективности выписываются факторы и источники экономии трудозатрат. С учетом времени внедрения мероприятий определяется возможное снижение трудоемкости в плановом периоде.
Основой для планирования снижения трудоемкости служит технологическая трудоемкость, поскольку основные виды трудоемкости, как правило, рассчитываются относительно ее величины. Расчет возможного снижения технологической трудоемкости ведется в разрезе основных технико-экономических факторов, принятых при расчете производительности труда.
III. На третьем этапе определяются плановая трудоемкость изготовления одного изделия и товарного выпуска. Расчет ведется в следующей последовательности:
1 . Рассчитывается плановая технологическая трудоемкость изделия;
2. Рассчитываются плановая трудоемкость обслуживания, производственная трудоемкость;
3. Определяется плановая трудоемкость товарного выпуска;
4. Определяются итоговые показатели трудоемкости продукции в целом по фирме.
В практике внутрифирменного планирования применяются следующие методы планирования производительности труда:
Корректировки базисной производительности труда с учетом ее изменения в планируемом году за счет технико-экономических факторов;
Прямого счета на основе трудоемкости производственной программы;
Укрупненные методы.
Каждый из них имеет свою точность и область применения. Так, методы планирования по технико-экономическим факторам и трудоемкости обладают высокой точностью и обоснованностью планируемых показателей, однако имеют большую трудоемкость расчетов. Поэтому они применяются на стадии окончательного составления плана и при планировании отдельных инновационных проектов и мероприятий.
На стадии предплановой подготовки нашли широкое распространение укрупненные методы планирования производительности труда, например на основе экономико-математических моделей или сложившейся динамики (экстраполяции). Указанные методы имеют незначительную трудоемкость реализации и характеризуются относительно невысокой точностью расчетов. Поэтому в предварительных расчетах они вполне эффективны.
3. Расчет потребности в персонале
При расчете потребности предприятия в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное соотношение различных категорий персонала, максимально возможное высвобождение работников для использования их для освоения новых видов деятельности.
Расчет потребности в персонале необходимо производить в разрезе категорий работающих. В настоящее время в планировании принята следующая классификация персонала.
Все работники предприятия подразделяются на две группы:
* промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности);
* персонал непромышленных организаций, состоящих на балансе фирмы (персонал неосновной деятельности).
В численность промышленно-производственного персонала включаются работники:
Основных и вспомогательных цехов;
Подсобных производств: лесозаготовок, торфоразработок, карьеров, тарных цехов, работники типографии и т.п.;
Обслуживающие электрические и тепловые сети, подстанции;
Транспортных цехов, преимущественно обслуживающих производство;
Занятые на погрузочно-разгрузочных работах, включая обслуживание потребителей;
Научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций, находящихся на балансе фирмы;
Лабораторий;
Занятые производством и наладкой экспериментальных образцов новой продукции, пусконаладочными работами и т.д.
В состав промышленно-производственного персонала (ППП) входят следующие категории работников:
Рабочие (основные и вспомогательные);
Служащие (руководители, специалисты и технические исполнители);
Ученики;
Работники пожарно-сторожевой охраны;
Обслуживающий персонал.
К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих продукцию, работы, относящиеся к основной деятельности: работники жилищно-коммунального хозяйства, медико-санитарных учреждений, учебных заведений, подразделений по капитальному ремонту зданий и сооружений, занятые в подсобных и на сельскохозяйственных предприятиях.
Общая плановая численность работающих определяется как сумма численности промышленно-производственного персонала и персонала, занятого в непромышленных хозяйствах и организациях фирмы.
При планировании численности работников фирмы следует различать явочную, списочную и среднесписочную.
Явочную численность определяют при планировании численности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства.
Списочная численность включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.п.
Не включаются в списочную численность работники:
Выполняющие работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда), привлекаемые для выполнения разовых работ;
Принятые на работу по совместительству из других фирм;
Привлеченные для работы согласно специальным договорам с государственными организациями на предоставление рабочей силы;
Безработные, привлекаемые на общественные работы;
Временно направленные на работу на другое предприятие, если за ними не сохраняется заработная плата по месту основной работы;
Направленные фирмой на учебу в высшие и средние специальные учебные заведения с отрывом от работы, получающие стипендию за счет средств фирмы;
Молодые специалисты, находящиеся в отпуске после окончания учебного заведения;
Подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения или прекратившие работу без предупреждения нанимателя, а также работники, уволенные за прогул. Они исключаются из списочного состава работников с первого дня невыхода на работу.
В течение года списочный состав постоянно изменяется. Поэтому при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности. При определении среднесписочной численности в расчет принимается сумма списочной численности персонала за все календарные дни. Она определяется путем деления суммы списочной численности за все дни месяца на общее число календарных дней в месяце. Списочная численность в среднем за квартал определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на три.
Для приведения явочной численности (Чя) к среднесписочной (Чсс) в плановых расчетах используется специальный коэффициент (Ксс), который характеризует соотношение явочной и среднесписочной численности в отчетном периоде или отношение номинального фонда рабочего времени к полезному в плановом периоде:
ЧСС = ЧЯ-КСС.
Основой для расчета плановой численности ППП является запланированный объем производства, рост производительности труда, трудоемкость изготовления одного изделия и товарного (валового) выпуска, а также полезный фонд рабочего времени. В зависимости от состава исходных данных выделяют следующие методы планирования численности:
* метод корректировки базовой численности;
* на основе трудоемкости производственной программы;
* на основе производительности труда.
Метод планирования численности путем корректировки базовой численности работников является укрупненным и применяется на стадиях предплановой работы. Он относительно прост, имеет незначительную трудоемкость плановых расчетов, требует небольшой объем информации. Однако точность расчетов при этом невысока. Использование данного метода оправдано на предприятиях с однородным производством, например в легкой и пищевой промышленности, в добывающих отраслях промышленности и т.д. Методом корректировки базовой численности можно определить плановую численность работающих в целом на предприятии, в разрезе структурных подразделений и различных категорий работающих.
На тех предприятиях, где в плановых расчетах используется производительность труда (выработка на одного работника промышленно-производственного персонала), плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, валовой, чистой продукции в оптовых ценах предприятия и планируемой выработки на одного работника.
Условия применения данного метода аналогичны методу планирования численности путем корректировки базовой численности.
Для более точных расчетов численности работников фирмы следует использовать метод, основанный на трудоемкости производственной программы. В этом случае численность определяется путем деления трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника.
Численность основных производственных рабочих определяется делением технологической трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного рабочего. Численность основных производственных рабочих может быть также определена с помощью более укрупненного расчета на основе данных об объеме продукции и нормах выработки.
Численность вспомогательных рабочих рассчитывается по количеству рабочих мест или делением трудоемкости обслуживания на полезный фонд рабочего времени одного рабочего.
Общую численность ППП рассчитывается путем суммирования численности основных и вспомогательных рабочих, работников аппарата управления и прочих категорий ППП.
Планирование средств на оплату труда
1. Цели, задачи и технология планирования средств на оплату труда
Планирование средств на оплату труда является важнейшим элементом механизма стимулирования труда работников предприятия. Размер средств, направляемых на оплату труда, определяет уровень заработной платы работников, который, в свою очередь, формирует интерес к работе и ее результатам.
Цель планирования средств на оплату труда, является определение оптимального размера фонда заработной платы исходя из планируемой результативности хозяйственной деятельности фирмы. В процессе достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
Выбор форм и систем оплаты труда, в наибольшей мере соответствующих стратегии и тактике развития фирмы;
Определение нормируемой величины расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции;
Расчет величины чистой прибыли, направляемой на оплату труда;
Расчет средней заработной платы работников фирмы;
Определение и поддержание на запланированном уровне соотношения между заработной платой, производительностью и фондовооруженностью труда;
Расчет налогов и отчислений, установленных в зависимости от величины фонда заработной платы;
Обеспечение участия работников предприятия в капитале и прибыли, получаемой по итогам хозяйственной деятельности и т.д.
Механизм планирования оплаты труда должен обеспечить решение следующих задач:
Воспроизводство рабочей силы;
Создание стимулов для повышения количества и качества труда в плановом периоде;
Обеспечение роста средней заработной платы и качества жизни работников предприятия;
Обеспечение рационального соотношения в оплате труда работников различных категорий;
Сокращение текучести кадров.
На рисунке 3 представлен алгоритм планирования средств на оплату труда, который состоит из шести блоков плановых расчетов.
Рисунок 3 Алгоритм планирования средств на оплату труда
Фонд заработной платы по действующим нормативным материалам включает в себя не только фонд оплаты труда (нормируемую часть), относимый к издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении фирмы. Поэтому планирование средств на оплату труда состоит из расчета фонда оплаты труда (ФОТ), расчета выплат из фонда потребления, который формируется из чистой прибыли, а также расчета выплат социального характера (пособий семьям, воспитывающим детей, пособий по временной нетрудоспособности, стоимости путевок для оздоровления и т.п.). Наибольший удельный вес в составе средств, направляемых на оплату труда, занимает ФОТ, включаемый в себестоимость продукции. Поэтому требования к его обоснованию наиболее жесткие.
2. Планирование фонда оплаты труда
В процессе планирования фонда оплаты труда необходимо решить следующие задачи:
Выбрать формы и системы заработной платы, в наибольшей мере соответствующие установкам стратегического и тактического плана;
Выбрать методы определения планового фонда оплаты труда;
При определении общих расходов на оплату труда помимо расходов на почасовую заработную плату и месячного оклада необходимо учитывать также:
Оплату ежегодных отпусков, отпусков по болезни и учебных отпусков, которые сокращают количество эффективных рабочих дней;
Расходы на социальное обеспечение, дополнительные выплаты и социально-культурные расходы, которые увеличивают наличные расходы на рабочую силу;
Подъемные пособия, выплату суточных и аналогичные наличные расходы, связанные с наймом и использованием рабочей силы, и др.
В настоящее время нормирование труда и тарифная система уже не определяют порядок начисления заработной платы. Они представляют собой лишь базу для установления размера заработной платы. Для практического их использования необходим четкий алгоритм зависимости оплаты труда от норм труда, от элементов тарифной системы и от показателей, характеризующих количество и качество затраченного труда. Эта зависимость определяется формами и системами оплаты труда -- элементы, через которые осуществляется связь оплаты труда с его количественными и качественными результатами. Существуют две формы оплаты труда -- повременная и сдельная. При выборе формы оплаты труда следует учитывать особенности оборудования, технологии, организации производства и труда, требования к качеству работы, необходимость сочетания личных и коллективных интересов. Так, сдельную форму лучше применять, если выработка зависит в основном от работника, т.е. работы ручные, механизированно-ручные и механизированные; если есть необходимость заинтересовать работника в увеличении количества выпускаемой продукции.
Сдельная форма оплаты труда позволяет установить размер заработной платы работника в зависимости от объема выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций, изделий и т. д., и размера заработной платы за единицу продукции (расценки).
На базе сдельной формы заработной платы разработаны следующие системы: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная сдельная. Кроме того, если труд работников организован по коллективной (бригадной) форме с оплатой по единому наряду, то используется коллективная сдельная система заработной платы.
Прямая сдельная система позволяет установить прямую пропорциональную зависимость заработка работника от его выработки.
Наибольшее распространение имеет сдельно-премиальная система заработной платы, позволяющая в большей степени реализовать стимулирующую функцию, поскольку кроме тарифной заработной платы предусматривает премию за выполнение установленных показателей премирования. Такими показателями могут быть: рост производительности труда, экономия материальных ресурсов, улучшение качества продукции и др. труд персонал планирование потребность
Косвенная сдельная система применяется для установления заработка вспомогательным рабочим.
Аккордная сдельная система оплаты труда в варианте аккордно-премиальной, являющаяся, как правило, коллективной формой оплаты, применяется, когда необходимо усилить материальную заинтересованность работников в сокращении сроков выполнения конкретного объема работ, сдачи объекта в эксплуатацию. С этой целью устанавливается фонд оплаты труда на весь объем работ. Ежемесячно рабочим выплачивается аванс, а окончательный расчет осуществляется после сдачи объекта (выполнения установленного объема работ). Премия обычно выплачивается за качественное выполнение работы и сдачу объекта не позже срока, указанного в договоре.
Коллективная (бригадная) система оплаты труда. Организация труда предусматривает специфическую организацию производства, планирования, нормирования и оплаты труда. Наиболее эффективным с точки зрения материальной заинтересованности и получения наилучших производственных показателей работы считается начисление заработной платы на основе единого наряда по конечным результатам работы бригады или по количеству изготовленных планово-учетных единиц продукции, закрепленной за бригадой. Если оплата труда ведется по сдельно-премиальной системе, то для начисления заработной платы рассчитывается комплексная сдельная расценка на одну планово-учетную единицу.
Распределение заработанных средств между членами бригады, может осуществляться следующими методами:
1. Традиционный метод-- по отработанному времени и квалификации (тарифной ставке, соответствующей разряду рабочего).
2. С использованием коэффициента трудового участия (КТУ), являющегося обобщенной количественной оценкой личного вклада каждого работника в конечные результаты труда бригады.
На многих предприятиях, предметом деятельности которых является оказание различного рода услуг, получила распространение так называемая «ставка трудового вознаграждения». Для работников, непосредственно оказывающих услуги, ставка может устанавливаться в виде фиксированного процента с суммы платежей, поступивших предприятию от его контрагентов в результате работы, выполненной конкретным исполнителем.
Применение различных форм заработной платы требует соблюдения ряда условий, которые дифференцированы и зависят от многих обстоятельств. Условиями, предусматривающими целесообразность применения сдельной оплаты труда, являются:
Наличие количественных показателей выработки или работы, правильно отражающих затраты труда работника;
Наличие у работников реальной возможности увеличивать выработку или объем работы против установленной нормы в реальных технических и организационных условиях производства;
Необходимость стимулирования роста выработки продукции, увеличения объема работ и сокращения численности работников за счет интенсификации труда рабочих;
Возможность и экономическая целесообразность разработки норм труда и учета выработки работником;
Отсутствие отрицательного влияния сдельной оплаты на уровень качества продукции (работы), степень соблюдения технологических режимов и требований техники безопасности, рациональность расходования сырья, материалов и энергии.
Если перечисленные условия отсутствуют, то рекомендуется применять повременную форму оплаты труда.
Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставкой или окладом.
Повременная форма заработной платы включает в себя следующие системы: простая повременная, повременно-премиальная и повременно-премиальная с нормативным заданием.
При простой повременной системе заработок рабочего определяется так же как и при повременной форме оплаты труда. Область применения ее незначительна из-за недостаточно ярко выраженной стимулирующей функции. В основном она используется при определении тарифных заработков работников в бригадах с оплатой по единому наряду.
Применение повременно-премиальной системы возможно лишь при условии правильного выбора показателей премирования. Кроме того, необходимо экономическое обоснование разработанных премиальных положений, иначе использование выбранной системы оплаты труда может быть убыточным для предприятия.
Повременно-премиальная система оплаты труда с нормативным заданием используется, когда функции рабочих четко регламентированы и может быть рассчитана норма времени по каждой операции. Эта система объединяет в себе элементы как сдельной, так и повременной форм заработной платы.
В современных условиях особое внимание уделяется разработке и применению премиальных систем (см. рисунок 4).
Рисунок 4 Элементы премиальной системы
Порядок начисления премий предусматривает:
Основание для начисления премий;
Оценку выполненной работы или оказанных услуг;
Установление размера премий (обычно в %) .
Основу фонда заработной платы составляет фонд оплаты труда. Кроме него в фонд заработной платы входят выплаты из фонда потребления, формируемого из чистой прибыли. Плановые показатели по заработной плате заносятся в форму плана «Заработная плата» состоящую из следующих показателей:
1. Среднесписочная численность работающих
2. Фонд оплаты труда
3. Выплаты из фонда потребления
4. Фонд заработной платы
5. Средняя заработная плата работающего
6. Выработка продукции на одного работающего
7. Численность ППП
8. Фонд оплаты труда ППП
9. Выплаты из фонда потребления ППП
10. Фонд заработной платы ППП
11. Средняя заработная плата одного работающего ППП, всего
в том числе:
a. Рабочие
b. Служащие
12. Товарная продукция
13. Затраты заработной платы на 1 рубль товарной продукции
14. Соотношение между темпами роста заработной платы и производительностью труда.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Планирование потребности в персонале, источники его найма. Анализ системы планирования потребности в персонале ООО "Легион": общая характеристика предприятия, оценка эффективности и разработка мероприятий по улучшению планирования и подбора персонала.
реферат , добавлен 08.11.2013
Особенности планирования потребности в персонале на предприятии. Общая характеристика ООО "НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50". Анализ кадровой политики на предприятии. Разработка практических рекомендаций по применению эффективных форм и методов планирования кадров.
дипломная работа , добавлен 07.04.2012
Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии, методы и принципы реализации данного процесса, требования к нему и значение. Анализ состава, оценка будущих потребностей. Планирование потребности в персонале, обеспечения им и высвобождения.
курсовая работа , добавлен 27.09.2013
Стратегическое планирование, его задачи, цели и этапы. Планирование потребности в персонале и росте производительности труда на примере ОАО "Автоагрегат". Формирование матрицы SWOT-анализа. Разработка стратегического плана развития для предприятия.
курсовая работа , добавлен 17.08.2011
Понятие и сущность планирования потребностей в персонале, его роль в системе внутрифирменного планирования. Виды и факторы кадрового планирования. Метод трудоемкости (фотография рабочего места). Метод расчета по нормам обслуживания и экспертных оценок.
контрольная работа , добавлен 20.06.2014
Сущность, цели, задачи и методы планирования потребностей в персонале. Основные квалификационные требования к ним. Направления совершенствования и рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики на предприятии АО "Зеленстрой".
курсовая работа , добавлен 29.03.2011
Сущность и задачи кадрового планирования. Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики. Определение потребности в персонале. Характеристика рекрутинга в г. Омске. Разработка методик поиска и отбора специалистов для предприятия.
курсовая работа , добавлен 18.12.2009
Характеристика основных методов планирования персонала. Понятие потребности в персонале и ее виды. Фактическая потребность в персонале и ее прогнозирование. Источники организации найма персонала. Определение требований к кандидатам на вакантную должность.
курсовая работа , добавлен 04.07.2010
Характеристика основных технико-экономических показателей современного предприятия. Анализ состава и структуры персонала ООО ТД "Шкуренко". Предложения и рекомендации по улучшению ситуации в области планирования и прогнозирования кадровой потребности.
курсовая работа , добавлен 11.12.2014
Изучение процесса определения потребности организации в персонале, а также разработки мероприятий, позволяющих удовлетворить эту потребность с оптимальными затратами. Характеристика динамики, структуры, численности персонала, производительности труда.
Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане.Планом называется официальный документ, в котором отражаются:
¨ прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае ¾ персонала);
¨ промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;
¨ механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;
¨ программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.
Планы по персоналу:
¨ дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;
¨ обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам;
¨ позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;
¨ способствуют сокращению общих издержек и т. п.
По срокам выполнения планы принято делить:
¨ надолгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;
¨ среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;
¨ краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2 - 5 лет) плана потребности в кадрах.
Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.
Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:
¨ объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);
¨ его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);
¨ перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);
¨ требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности , физические данные);
¨ потерь времени (по причинам);
¨ задач, выполняемых в процессе работы;
¨ характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);
¨ продолжительности рабочего времени и отдыха;
¨ степени мобильности;
¨ плана замещения должностей;
¨ режима работы (односменный или многосменный);
¨ величины основной и дополнительной заработной платы, премий;
¨ социальных выплат;
¨ рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);
¨ физических, экономических, социальных условий труда и проч.
Требованиями к информации о персонале являются:
¨ простота (необходимый минимум данных);
¨ наглядность (использование таблиц, графиков);
¨ однозначность (нет неясностей);
¨ внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;
¨ аккуратность, оперативность предоставления.
Вторым этапом цикла планирования персонала являетсяпрогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.
Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже ¾ качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.
На практике применяют несколько методов прогнозирования . Наиболее простой из них ¾ экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.
Обе эти разновидности прогнозирования составляют сутьгенетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.
Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется методэкспертных оценок . Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это позволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации.
Метод экспертных оценок составляет основунормативного подхода к прогнозированию . В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться.
Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации:
Прогнозы дополняются определеннымидопущениями , что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.
Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило названиесценария . Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного ¾ внадежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.
Собственно планирование потребности в персонале включает определение:
1. Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).
2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:
¨ нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений);
¨ текущей (для компенсации отклонений от нормы);
¨ перспективной.
При этом потребность рассматривается в трех аспектах :
¨ количественном (где, сколько);
¨ качественном (в ком ¾ специальности, квалификационные группы);
¨ временнόм (когда).
При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется:
¨ нужна ли данная работа вообще;
¨ требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;
¨ нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внутреннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.
3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации).
4. Наилучшей альтернативы .
5. Перечня дополнительных мероприятий.
Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную.Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.
Суммарная потребность определяется по следующей схеме:
1. Штатные должности, всего:
¨ занятые должности;
¨ вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).
Текущая потребность или избыток рабочей силы.
2. Необходимость замены работников в связи:
¨ с уходом на пенсию;
¨ призывом в армию;
¨ среднестатистической текучестью ;
¨ среднестатистической смертностью.
Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.
3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.
4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.
5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей .
Общая потребность или избыток кадров.
Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она учитывает развитие организации под воздействием НТР , увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.
Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.
Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:
¨ из производственной программы;
¨ норм выработки;
¨ планируемого роста производительности труда ;
¨ структуры работ.
Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:
Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе:
¨ общей величины;
¨ уровня образования;
¨ определенных специальностей.
Это дает возможность:
¨ определить нормативную потребность в специалистах;
¨ оценить уровень обеспеченности ими;
¨ определить уровень использования специалистов;
¨ решить вопросы, связанные с подбором, расстановкой и переподготовкой кадров;
При расчетечисленности сдельщиков учитываются:
¨ трудоемкость ;
¨ фонд рабочего времени;
¨ уровень выполнения норм.
При расчетечисленности повременщиков учитываются:
¨ нормы обслуживания;
¨ нормы численности;
¨ трудность заданий;
¨ фонд рабочего времени.
Потребность вслужащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.
Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.
В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию .
В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.
Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о наименованиях должностей, численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним.
Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а номенклатура ¾ качественную. На этой основе можно определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.
На первом этапе составления штатного расписания обычно исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей, а на следующем проанализируют их необходимость и оптимизируют состав и структуру кадров .
Штатное расписание может выглядеть следующим образом:
Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.
Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит о правильности штатного расписания и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть устаревшими.
При отсутствии детальной информации о персонале (отдельно по разным категориям работников ) потребность в специалистах определяется на основе коэффициента насыщенности, показывающего определенное экспертами их нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т. п.:
Потребность в специалистах
=
=
Средняя
численность работающих
´
Нормативная
потребность насыщения специалистами.
Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.
Дополнительная потребность в специалистах рассчитывается по следующим формулам:
Где Т ¾ период времени расчета (в годах);
У ¾ естественная убыль специалистов в год (%);
Д ¾ количество должностей специалистов, подлежащих замещению в начале периода;
Н ¾ ежегодный прирост числа должностей специалистов.
3. Общая потребность ´ Коэффициент выбытия персонала.
При расчете дополнительной потребности принимается во внимание коэффициент невыхода на работу:
Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации , высвобождению. При невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.
Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров ¾ отрицательная чистая потребность . Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности ¾ оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).
При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и структуры персонала реальным потребностям организации (оно может быть количественным, качественным, организационно-правовым).
При планировании персонала целесообразно определять его относительную экономию.
1. За счет снижения трудоемкости:
2. За счет снижения потерь рабочего времени:
3. За счет внедрения мероприятий по совершенствованию производства:
Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:
¨ привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;
¨ введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда;
¨ организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;
¨ улучшения условий труда ;
¨ развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот;
¨ повышения заработной платы и иных выплат;
¨ финансирования соответствующих мероприятий и проч.
Для самоконтроля
полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
..
