Елена Скриптунова
"Officefile", №57, октябрь 2003
Концепцию Управление по целям (МВО - Management by Objectives) разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция - это метод повышения эффективности организации. Практика использования МВО показала, что Друкер был прав, основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации - это повышение производительности труда за счет четких ориентиров у каждого сотрудника организации и повышение мотивированности персонала, за счет их участия в постановке себе задач.
Основные принципы МВО
Как и любая система управления, МВО представляет собой цикл управления
"анализ - планирование - реализация - контроль и оценка".
Но МВО - это все-таки система управления более высокого порядка,
поэтому кроме характерных для любых систем управления принципов,
МВО присущи и принципы, характерные только для данной системы.
Так, МВО, как и любая другая система управления основывается на
следующих принципах:
1. Иерархическая соподчиненность целей. Из более общих целей формулируются
более локальные цели.
2. Цикличность. Любая система управления представляет собой замкнутый
цикл "анализ - планирование - реализация - оценка и контроль",
который повторяется циклично.
3. Обратная связь. Для поддержания устойчивости любой системы важна
обратная связь. Обратная связь представляет собой подтверждение
понимания чего-либо, а также реакцию (положительную или отрицательную)
на какое-либо действие.
4. Конкретность и измеримость целей. Цели должны быть выражены в
конкретных показателях, которые можно измерить.
5. Регулярность и постоянство работы по целям. Цели вырабатываются
на определенный период, по прошествии которого оценивается степень
их выполнения, и разрабатываются цели на следующий период.
6. Единый стандарт оформления целей, планов, отчетов. Единые для
всех формы облегчают процесс анализа, сопоставления и принятия решений
по согласованию целей между собой.
Кроме того, для системы МВО характерны следующие принципы:
7. Принцип участия. В процессе разработки целей принимают участие
все сотрудники, это повышает причастность каждого к организации,
повышается информированность, а, следовательно, и осознанность деятельности,
что существенно влияет на мотивированность персонала.
8. Принцип холизма. Этот принцип состоит из двух частей: принципа
координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни,
каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, полномочиях
и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц
одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция - между единицами
разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации
и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше
элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно
и во взаимосвязи.
Особенности концепции МВО
Суть концепции МВО состоит в том, что управление организацией строится
на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей.
Концепция МВО имеет несколько отличительных особенностей:
- Цели разрабатываются для каждого сотрудника организации
Отличительная особенность концепции МВО состоит в том, что цели
разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника.
Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
Так, цели организации - это по сути цели его первого лица (например,
генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются
первому лицу компании (например, директора направлений, такие как
директор по производству или финансовый директор), разрабатывают
свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем.
Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели
на основе целей своих непосредственных руководителей (например,
начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей
коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках,
которые уже не имеют подчиненных.
- Цели разрабатываются сверху вниз
Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего
к частному. Так, довольно общие цели организации (например, повысить
долю рынка компании по продукту А до 10%) распадаются на множество
целей более локального характера (например, внедрить новую производственную
линию, которая позволит повысить производительность на 30%, повысить
среднюю выручку на каждого менеджера по продажам на 10%, увеличить
средний заказ по постоянным клиентам на 20% и т.д.). Каждый следующий
уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей
на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации
не остается не переведенной на уровень конкретных действий конкретных
исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже
научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать.
Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо
из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала,
другими словами ни один из сотрудников компании не работает на достижение
данной цели, таким образом, она и остается нереализованной.
- Процедура разработки целей для сотрудника представляет собой
процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем.
В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они
действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно.
В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель и подчиненный
начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения
поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные
сложности и прорабатываются способы их преодоления.
- Персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном
уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов
между собой, цели направлений между собой)
Задача согласования целей одного уровня иерархии - это задача того
руководителя, которому подчиняется этот уровень. Руководитель, после
разработки персональных целей своих подчиненных, обязан проверить,
все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо
цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно,
чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены
пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя.
- Целей каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость
Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой
и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть
другую цель. Так, например, цель "добиться повышения доли рынка
до 10%" может вступать в противоречие с целью "добиться
повышения рентабельности бизнеса до 15%" (цифры условны). Это
наиболее очевидный пример, так как "повышение доли рынка"
предполагает значительные инвестиции, что прямо ведет к снижению
рентабельности в связи в увеличением расходов в краткосрочной перспективе.
Но несогласованность целей может наблюдаться и на уровне целей рядовых
исполнителей. Например, для отдела продаж примером такого противоречия
может быть цель "увеличение объема продаж на 20% за счет привлечения
новых клиентов" и одновременно "повышение качества обслуживания
за счет индивидуального подхода". В принципе совмещение этих
целей возможно, но до определенного предела, за которым уже не получится
индивидуально подходить к каждому клиенту, если их поток очень велик.
- Цели представляют собой и критерии оценки каждого сотрудника
и заложены в систему мотивации.
Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки
заложены в систему мотивации персонала и достижение/недостижение
целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение
каждого сотрудника.
- Налаживается диалог начальник - подчиненный
В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов
и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности,
и сформулировать единый подход к деятельности. В МВО обсуждения
поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент,
и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса
диалога "начальник - подчиненный". Обсуждений ни слишком
много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение начальник
- подчиненный сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает
ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как
начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация,
когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения
могут быть инициативой как начальника (излишний контроль и "дергание"),
так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или
излишней мнительности).
Этапы системы МВО
Процесс МВО состоит из 4 этапов.
1. Выработка целей.
2. Разработка планов их достижения.
3. Контроль, измерение и оценка результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
1 этап МВО - Выработка целей.
Этап выработки целей наиболее сложный и трудоемкий этап всей системы
МВО. Как уже отмечалось выше, цели вырабатываются по цепочке, от
целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-мененджмента
к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего
звена к целям младшим руководителям, от целей младших руководителей
к целям исполнителям. Такова последовательность присуща организациям
с четкой иерархией, то есть при линейно-функциональной структуре.
Если в организации используется другая структура, например, матричная,
цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации
- цели руководителя - цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный
согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем.
А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными согласует
цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы.
В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки
результатов. Также важно четко обозначить период поставки целей,
обычно это год, три года, пять лет.
Фрагмент целей на 2003 год исполнительного директора компании
АБС
| Направление | Цель | Критерий достижения |
| Финансы | 1. Обеспечить среднюю рентабельность - 10% | Среднегодовой показатель рентабельности не ниже 10% |
| 2. Снизить объем дебиторской задолженности до 7% от оборота | Ежемесячный показатель дебиторской задолженности не должен превышать 7% от оборота | |
| … | ||
| Маркетинг | Повысить удовлетворенность клиентов сотрудничеством с компанией | 1. % возврата не более 0,5% 2. Отсутствие неудовлетворенных претензий клиентов |
| Обеспечить сглаживание сезонности | Колебания выручки за месяц в любую сторону не должны превышать 1 млн. руб. от среднемесячной плановой выручки | |
| … | ||
| … |
2 этап МВО - Разработка планов
Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании
детально прорабатываются способы достижения поставленных целей.
Именно перевод целей в планы в конце концов обеспечивают их достижение.
Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но
не на основе целей, а просто так (например, от достигнутого или
исходя из личных представлений составителя плана). Такие планы из
месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало
чем отличаются. В такой ситуации планирование теряет всякую ценность
и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время,
и ни кому не нужную.
Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:
- сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить,
чтобы достичь поставленную цель
- далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить
календарный график выполнения мероприятий
- решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно,
а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить
ответственных и исполнителей по каждому мероприятию
- устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия
- определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные),
необходимые для выполнения каждого мероприятия
- осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным
срокам и показателям), корректировка при необходимости
Фрагмент плана на 1 квартал 2003 года коммерческого директора
компании АБС
Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.
3 этап МВО - контроль, измерение и оценка результатов
Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе
управления, но очень важно, установить периодичность контроля и
предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия,
но и промежуточный контроль. Промежуточный контроль может осуществляться,
например, на оперативных совещаниях. Итоговый контроль происходит
по всем мероприятиям в конце планового периода.
4 этап МВО - Корректирующие меры
Этот этап является единственным необязательным этапом системы и
появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты.
В таком случае задача руководителя - совместно с исполнителем разобраться
в причинах. Причины могут быть как объективного (резкие изменения
во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации,
на которую исполнитель не может оказывать влияние и т.д.), так и
объективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная
активность исполнителя и т.д.). В любом случае, необходимо понять,
что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы.
Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких
либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.
Итак, система МВО - это инструмент управления
более высокого порядка и применяется как правило в компаниях с хорошо
поставленным регулярным менеджментом. Именно по этой причине основное
распространение системы МВО нашли в крупных и довольно эффективных
компаниях. Однако это не значит, что данный метод совершенно не
походит для небольших компаний. Более того, внедрение МВО более
просто осуществить в небольшой компании. Но прежде чем приступать
к внедрению системы МВО в своей организации все же стоит просчитать
все "За" и "Протов" этого решения. Очевидно,
что система МВО дает эффект не всегда и ни во всех случаях.
Основные "За" или преимущества МВО сводятся к следующему:
- Простроенность и согласованность целей ведет к более осознанному
ведению бизнеса, результаты, которые продуманы достигаются быстрее
и легче
- Процесс разработки планов не вызывает трудностей, постоянно растет
квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом
- Всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся компания в
целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник
- Каждый сотрудник понимает свою роль в достижении целей компании,
понимает, что от него хотят и как будет оценен его труд
- Система мотивация (как материальной, так и нематериальной) жестко
привязана к результатам труда и к достижению поставленных целей
- Общение начальник - подчиненный регулярно, обе стороны заинтересованы
в диалоге
- Если сотрудник "не тянет" - он быстро сам понимает это,
и в случае, когда он не может все-таки достигать необходимых результатов,
процесс расставания с ним проходит менее болезненно для обоих сторон.
Основные "против" или ограничения
системы МВО:
- Хороший результат дает внедрение только всей системы в комплексе,
что довольно трудоемко и нередко сопровождается естественным сопротивлением
персонала. Если внедряется только какая-то отдельная часть, то результаты
могут быть незначительны.
- Разработка и внедрение системы МВО требует довольно высокой квалификации
управленческого персонала. Соответственно, если менеджеры не понимают
сути системы, их необходимо сначала обучить - а это дополнительные
затраты.
- Система МВО не дает быстрых результатов. По различным оценкам,
заметные результаты внедрения МВО появляется только через 1-2 года
ее функционирования. Конечно, многие компании не заглядывают так
далеко, для них более важны текущие события, а не перспективы.
- Систему МВО не рекомендуется внедрять, если организация находится
в кризисном состоянии. Если задача компании - выжить, то у нее другие
приоритеты, система МВО более нацелена на развитие компании и долгосрочные
перспективы.
Таким образом, система МВО нацелена прежде всего на долгосрочное развитие компании. Сегодня вопрос долгосрочного развития приобретает в российской экономике все большую значимость, все больше компаний переходят от стратегии выживания к стратегии развития. Поэтому при принятии решения о внедрении МВО не важно большая компания или маленькая, не важно какой ее возраст, и не важно, на чем именно она специализируется, а важно, нацелена ли она на долгосрочное развитие и собирается ли эффективно работать еще 10, 20 или 100 лет.
Введение
Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.
В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером , получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.
Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей - это предупреждение игнорировали.
В настоящей статье мы решили раскрыть основные положения концепции управления по целям, ее преимущества и недостатки, а также ограничения, игнорирование которых и приводит к негативным последствиям.
Основные особенности управления по целям
Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы. MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.
Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника».
Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса».
Преимущества MBO
Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:
- Ориентация на результат
Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.
- Улучшенное целеполагание
Целеполагание, как правило, ежегодная процедура. MBO создает цели, которые отражают желаемые и ожидаемые результаты. Цели делаются достижимыми и измеримыми, что мотивирует сотрудников всех уровней к лучшей работе.
- Объективная оценка сотрудников
MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.
- Улучшение коммуникаций в компании.
Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.
- Повышение эффективности планирования
Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.
- Мотивация сотрудников
MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.
- Повышение эффективности контроля
Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.
- Развитие менеджеров
MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.
Ограничения и недостатки MBO
Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так. Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях. Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:
- Высокие временные затраты
Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.
- «Метод кнута и пряника»
MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.
- Увеличение объема работы с документами
Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» .
- Проблемы с целеполаганием
Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек. В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании. Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.
- Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:
- Сложно установить верифицируемые цели
- Цели излишне жесткие
- Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
- Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
- Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными
- Проблема координации.
Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.
- Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом
Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.
Условия, необходимые для успешного внедрения
Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:
- Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
- Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
- «Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе.
- Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
- Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям
Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:
- Целеполагание.
Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»
- Вовлечение подчиненных.
После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.
- Планирование ресурсов
Руководители должны обеспечить наличие у подчиненных всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед ними задач. Распределение ресурсов также проводится совместно с подчиненными.
- Реализация
После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.
- Обзоры и оценка участия.
Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.
Заключение
Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.
Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.
Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.
Управление по целям (Management by Objectives, МВО) - метод управления, призванный приблизить организацию к достижению поставленных перед ней целей, сделать ее максимально ориентированной на достижение конкретных результатов. МВО объединяет в себе такие важные аспекты менеджмента как стратегическое планирование, постановка целей (по принципу SMART), контроль, оценка и .
Управление по целям позволяет компании:
Повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему контроля и планирования работы организации,
Выработать стандарты качества производимых товаров, услуг, требования к выполнению работы сотрудниками,
Повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов,
Транслировать стратегию персоналу, вовлекать в ее реализацию,
Улучшить систему межфункционального взаимодействия и др.
Оценка по методу МВО полностью сосредоточена на оценке результатов деятельности сотрудника, суть ее - совместная постановка руководителем и сотрудником задач на отчетный период и следующая за ней оценка их выполнения.
Управление результативностью (Performance management, PM) , или Управление достижениями и их измерение (Performance management and measurement, PMM) явилось дополнением к системе МВО, наиболее полно систематизировавшим вопросы, касающиеся оценки, мотивации персонала, а также его развития.
Оценкa по методу РММ направлена не только на оценку результатов деятельности работников, но и на оценку компетенций, необходимых для решения задач. Итогом такой оценки является список задач на следующий период, а также план развития, обучения сотрудника, карьерного продвижения.
МВО, РММ требуют от компании наличия «зрелого» менеджмента - управляющим необходимо владеть такими навыками как: планирование, постановка целей / задач, оценка подчиненных, выявление зон развития, умение давать обратную связь, составление плана развития подчиненного, наставничество и др., поэтому внедрение данных систем управления часто сопровождается обширными .
Частью системы МВО является такой инструмент как SMART-карты (близкий ), регламентирующий систему выплат переменной части заработных плат сотрудникам компании на основе результативности их труда.
Этапы работ по разработке и внедрению систем управления результативностью консультантами «RQLab»:
1. Консультанты проводят интервью с ключевыми представителями Заказчика с целью определения стадии развития бизнеса, стратегии на ближайшие 3-5 лет, характера организационной культуры и др.
2. Представители Заказчика при поддержке консультантов вырабатывают долго- и кратковременные цели компании (если их нет), декомпозириуют их «сверху вниз» до уровней отделов, сотрудников (дерево целей).
3. Представители Заказчика при поддержке консультантов проводят встречи, собрания с сотрудниками компании для обсуждения выработанных целей, их согласования и утверждения, определяют значимость (вес) каждой из них, период реализации.
4. Представители Заказчика при поддержке консультантов разрабатывают систему показателей, позволяющих определить достижение/недостижение целей.
5. Консультанты формируют SMART-карты для подразделений, должностей (включают в себя: цели, «вес», период выполнения, показатели, формулы расчета, целевое значение).
6. Представители Заказчика при поддержке консультантов формируют систему распределения премиального фонда, определяют принципы соотношения достижения целей отдельных сотрудников с достижениями целей отдела, всей компании.
7. Консультанты с представителями Заказчика формируют дополнительные к SMART-картам критерии оценки персонала - .
8. Консультанты с представителями Заказчика определяют единые стандарты и технику проведения собеседований, оценочных интервью менеджера с подчиненными.
9. Консультанты разрабатывают формы для проведения оценочного интервью, методические пособия для менеджеров и подчиненных.
10. Консультанты с представителями Заказчика разрабатывают необходимую документацию, регламентирующую функционирование систем МВО, РМ, систему оценки на их основе.
11. Консультанты, тренеры проводят ряд обучающих программ для менеджеров по проведению собеседований, оценочных интервью (отрабатываются навыки постановки задач, предоставления обратной связь, коммуникации, влияния и др.).
12. Консультанты осуществляют поддержку представителям Заказчика во внедрении систем МВО, РМ, проводят мониторинг их эффективности, вносят коррективы там, где это необходимо.
13. Консультанты с представителями Заказчика проводят другие организационные изменения, связанные с внедрением систем МВО, РМ.
Метод управления по целям на предприятии – это эффективная организационная система, которая может быть использована в бизнесе для повышения его экономических показателей. При этом управление по целям, как менеджмент имеет множество особенностей и нюансов, которые следует учитывать при планировании внедрения подобного способа организации управления и труда на предприятии в целом. Не следует также забывать и о том, что управление по целям не всегда является оправданным инструментом и обладает своими характерными особенностями, преимуществами и недостатками.
Управление по целям – что это такое
Метод управления по целям, или MBO (Management by objectives) был сформирован одним из ведущих теоретиков менеджмента, американцем Питером Друкером в середине XX века и впоследствии развивался далее как отдельное направление менеджмента организации. В целом, управление по целям – это метод организации труда, который предусматривает первоначальное исследование и определение основных целей и задач как для всей организации в целом, так и для каждого отдельного значимого в аспекте их достижения сотрудника в вертикальном порядке.
Данный метод предполагает формирование особой модели управления, которая позволяет разрешить одновременно множество вопросов. В частности, управление по целям дает возможность повысить и их лояльность к предприятию, привязать расходы на персонал к эффективности ведения экономической деятельности и разработать принципы проактивного стратегического и тактического развития субъекта хозяйствования в перспективе.
Метод управления по целям в своих основах отрицает должную эффективность при помощи сугубо административных и авторитарных установок – должностных инструкций и правил внутреннего распорядка, равно как и не приемлет хаотичное отсутствие субординации на работе в рамках гуманистических концепций.
В целом, рассматривая управление по целям, как способ менеджмента в рамках структурного подразделения или всей организации в целом, можно отметить, что он сочетает как авторитарные, так и гуманистические черты. С одной стороны, основные цели устанавливаются в первую очередь руководящим составом, с другой стороны – они устанавливаются в соответствии с возможностями самих работников и в рамках их непосредственной сферы ответственности в том числе.
Принципы управления по целям в менеджменте организации
Прежде, чем использовать механизмы управления по целям в менеджменте организации, следует ознакомиться с основными принципами, на которых базируется подобный процесс. Так, они выглядят следующим образом:
Только при условии соблюдения всех вышеопределенных принципов, система управления по целям может демонстрировать свою эффективность. При этом определенные достижения могут обеспечиваться и частичным применением данной системы, однако далеко не в каждом случае – отсутствие следования вышеозначенным требованиям даже в одном аспекте может серьезно уменьшить общее качество менеджмента организации.
Как правильно определить цели предприятия и работника
Постановка целей на предприятии для последующего управления, в соответствии с базовыми принципами рассматриваемой системы, должна осуществляться в соответствии с технологией SMART (в переводе с английского – умный). Расшифровывается данная технология и используемые в ней принципы определения целей следующим образом:
- S – Specific – спецификация или конкретность. Каждая цель должна быть точно сформулирована, без использования каких-либо абстрактных понятий или двусмысленных трактовок.
- M – Measurable – измеримость. Цель должна быть измеримой – то есть, иметь какое-либо отражение в виде показателей, которые могут быть измерены. Лишь измеримые цели могут являться достижимыми в принципе.
- A – Achievable – достижимость. Обладая конкретностью и измеримостью, цель все еще не может в обязательном порядке быть достижимой. Под достижимостью предполагается не только возможность реально добиться данной цели, но и отсутствие автоматизма. То есть, необходимость предприятия каких-либо действий для её достижения.
- R – Relevant – релевантность. Данный принцип предполагает согласование каждой цели работников с общей системой управления целей и с целями всего предприятия. Все цели в конечном итоге должны приближать исполнение поставленных перед всей организацией целей.
- T – Time-bound – привязка ко времени. Каждая цель должна в обязательном порядке сопровождаться точно установленными сроками её исполнения.
Исходя из принципов SMART-технологии в постановке целей, можно сформулировать и общий стандарт для описания таких задач, стоящих перед сотрудниками. Каждое предприятие имеет возможность использовать и собственные формы, но следующий вариант будет оптимальным для принятия его за основу. Так, каждая конкретная задача должна иметь:
- Наименование. Работник и руководитель должны легко отслеживать исполнение целей по их наименованию без излишней путаницы.
- Описание. Описание задачи поможет как работнику, так и руководителю. При этом нет необходимости описывать цель во всех подробностях – достаточно, чтобы у участников процесса было полное понимание соответствующей цели.
- Критерии измерения. Цель может измеряться не только в формате достижения её или недостижения. Также допускается и конкретное измерение её выполнения – в процентах, единицах товаров, количестве оказанных услуг или любых других показателях.
- Соотношение с фактом. Каждая цель должна опираться на фактические имеющиеся показатели и подразумевать их определенное улучшение.
- Важность цели. Так как каждому сотруднику устанавливается несколько целей, необходимо, чтобы каждая задача имела определенный вес – легче всего устанавливать его в процентном соотношении к затратам трудовых усилий и рабочего времени сотрудника и к важности цели для организации
Таким образом может быть обеспечена эффективная и простая постановка задач сотрудникам, а также четкие инструменты контроля за исполнением целей и развитием предприятия в общем. Пример готовой цели для сотрудника, занимающегося написанием текстов, может выглядеть следующим образом:
«До 31.07.2018 обеспечить написание 120 статей в месяц, чтобы превысить имеющийся показатель в 100 статей в течение месяца на 20%.» Или же «Уменьшить количество отправляемых на доработку редактором документов, чтобы этот показатель не превышал 5% до 31.07.2008».
Пример же целей его прямого руководителя – редактора, может выглядеть так:
«Обеспечить эффективное управление работниками, добившись повышения общего количества статей в течение месяца с 500 до 600 к 31.07.2008».
Таким образом на вышеприведенном примере можно наглядно увидеть, как цели одного сотрудника согласуются с целями его прямого руководства, обеспечивая общее повышение эффективности деятельности отдела, и, как следствие – всей организации.
Как внедрить управление по целям на предприятии
Внедрение системы управления по целям на предприятии – комплексный и достаточно сложный процесс, который может быть реализован двумя основными способами. А именно:
- Первичная постановка целей осуществляется по принципу сверху-вниз. В данном случае формирование целей происходит в первую очередь от руководителей, исходя из общих целей организации. В данной ситуации логично изначально подобрать основные критерии, используемые в данной системе, а цели будут распределяться именно руководством, с условием наличия обратной связи и диалога с подлежащими им звеньями бизнес-процессов.
- Постановка целей осуществляется снизу-вверх. Такая ситуация предусматривает первичную постановку целей непосредственно исполнителями на основании их личного видения ситуации в предприятии. При этом цели проходят корректировку и одобрение у руководителей. Данный подход актуален при первичном внедрении системы управления по целям, так как он демонстрирует меньшую эффективность в вопросах повышения экономических показателей организации в целом, однако обеспечивает высокий уровень мотивации и погруженности в процесс у сотрудников.
При внедрении системы управления по целям на предприятии, следует учитывать, что она должна формироваться в соответствии с некоторыми основными правилами:
- В первую очередь необходимо разделить сотрудников по категориям. К первой категории относятся работники, которые в обязательном порядке должны устанавливать цели себе и своим подчиненным – это, в первую очередь, касается непосредственного менеджмента компании. Ко второй категории относятся трудящиеся, для которых постановка целей не является обязательной за исключением ситуации, когда так решает их прямой руководитель. Так, ко второй категории можно отнести персонал, который не оказывает фактического влияния на эффективность предприятия в целом ввиду особенностей своей деятельности. Например, работники бухгалтерии при условии выполнения всех их обязанностей, обладают крайне ограниченными возможностями для повышения эффективности своей деятельности в целом и работы предприятия.
- Цели должны иметь строгую иерархию и полную достаточность. Так, цели низшего уровня должны обеспечивать выполнение целей более высокого уровня при их сложении. При этом определение целей должно происходить в иерархической последовательности по выбранному механизму без нарушения основного порядка.
- Созданное каскадное дерево целей должно регулярно проверяться на соответствие всех задач вышеизложенным принципам.
- Работники должны иметь как минимум одну цель, сформированную ими лично, что позволит значительно повысить их мотивацию и увеличить участие в деятельности предприятия.
Преимущества и недостатки системы управления по целям
В целом, система управления по целям имеет ряд как сильных, так и слабых сторон при использовании её на практике. К достоинствам подобной системы можно отнести её следующие особенности:
Однако имеются у подобного способа организации труда и проблемные стороны. К ним можно отнести следующие наиболее распространенные ошибки менеджмента, возникающие при применении системы управления по целям:
- Использование управления по целям без конкретных целей. Использование любой системы организации труда без понимания конкретных целей её применения и предполагаемого результата является распространенной ошибкой руководителей. Поэтому как руководство, так и каждый конкретный исполнитель должны понимать, что основная цель внедрения данной системы – это повышение удовлетворенности рынка оказываемыми услугами или продаваемыми товарами, а значит – и повышение эффективности экономической деятельности организации. В противном случае применение системы MBO может не принести никакой пользы, а стать лишь дополнительной бесполезной нагрузкой.
- Неадекватность установленных целей. Руководство при системе управления целей в первую очередь стремится добиться собственных результатов, чаще всего не осознавая реальные возможности сотрудников и пути достижения ими их целей, что приводит к постановке попросту недостижимых задач. При этом сотрудники напротив, считают, что начальство стремится нагрузить их по максимуму, поэтому устанавливаемые ими цели часто создаются с определенным «запасом» прочности и не соответствуют их реальным возможностям. Нивелировать данную проблему можно исключительно при коллективной постановке целей с учетом мнения как сотрудника, так и руководства, и поиском компромиссных решений, удовлетворяющих обе стороны.
- Отдаление решения стратегических задач. Система управления по целям чаще всего предполагает фактическое смещение фокуса всех участников бизнес-процессов в решение тактических вопросов, актуальных в ближайшее время, выполнение которых позволит добиться четко определенных результатов в обозримом будущем, а не в перспективе. Соответственно, некоторые цели должны устанавливаться в качестве глобальных и иметь длительный срок реализации. Кроме этого, даже постановка краткосрочных целей должна подразумевать четкое осознание их последствий и результатов в долгосрочной перспективе.
- Эксплуатация системы. При разработке целей, каждое участвующее в данном процессе звено стремится в первую очередь добиться решения своих собственных задач, что может снижать общую эффективность деятельности организации. Поэтому каждая из целей должна согласовываться как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне. При этом допускается также установка определенных смешанных, коллективных целей, что позволит нивелировать означенный недостаток системы управления.
Метод MBO (management by objectives)
МВО (Мanagement By Objectives) - это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.
В самых общих чертах, управление по целям, или MBO -- метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно (по результатам) измеримые цели. MBO используется для оценки эффективности сотрудников и подразделений и, в конечном счете, для определения размера премий (или любых вознаграждений по результатам работы).
Систему МВО и сам термин предложил в 50-е годы ХХ века американский теоретик и практик менеджмента Питер Друкер. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.
Концепция МВО кардинально изменила логику и менталитет бизнеса. В 1950-е годы многие главы компаний концентрировались, в основном, на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с разработки целей -- глобальных и частных, и лишь потом переходить к детализации конкретных и долгосрочных задач.
Изначально эта технология, предназначенная для успешного планирования ресурсов и реализации целей компании, воспринималась как общестратегическая и нацеленная на минимизацию финансовых, организационных и прочих рисков.
Сегодня этот подход особенно популярен в управлении кадрами, так как дает возможность значительно повысить уровень объективности оценки персонала, избегая при этом субъективных факторов. Кроме того, опираясь на этот метод, можно создать эффективную программу мотивации сотрудников.
МВО предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. В начале периода (месяца, квартала, года) перед организацией, подразделениями, отделами и сотрудниками ставятся конкретные задачи, от выполнения которых зависят премии и другие выплаты.
Западные исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не определены или кого абстрактно просят: «Старайтесь работать лучше!» В первом случае производительность повышается, так как сотрудник нацелен на результат.
Систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности, модулей:
- · система вертикальной зависимости целей («дерево целей»);
- · система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала;
- · система оценки деятельности персонала.
- 1) Система вертикальной зависимости целей («дерево целей»).
Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей -- это увязка процесса планирования с уровнями иерархии в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии и в какой последовательности должны участвовать в различных процессах планирования. Здесь, как и в составлении бюджетов, возможны три метода:
- · планирование «сверху-вниз», т.е. руководство предприятия устанавливает верхние цели в качестве рамочного плана, а последующие уровни руководства конкретизируют их в более детализированных планах.
- · планирование «снизу-вверх», т.е. планирование начинается на нижних уровнях организации и осуществляется поэтапно, при этом общие цели и планы являются конечным результатом планирования.
- · метод встречного потока, который сочетает оба предыдущих метода.
Сначала высшим руководством временно устанавливаются верхние цели. На их основе нижестоящие уровни разрабатывают подцели и подпланы для проверки возможностей реализации этих целей. Зачем начинается обратный поток «снизу-вверх», в ходе которого планы нижних уровней поэтапно координируются воедино. Этот процесс завершается окончательным определением целей и планов со стороны высшего руководства.
Результатом подобной работы является так называемое «дерево целей», где просматривается четкая зависимость целей всех уровней иерархии в организации. «Дерево» целей производственного предприятия включает следующие необходимые элементы:
- · Миссия
- · Стратегические цели
- · Тактические цели
- · Оперативные цели
- 2)Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Установление целей сотрудникам базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, и сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия.
- 3) Системой оценки деятельности персонала. Цели и задачи выставляются по принципу Smart.
Smart -- классический международный стандарт постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий 5 ключевых признаков. Цели должны быть: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и иметь сроки исполнения.
Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. Эти цели имеют различный «вес» с точки зрения значения каждой цели в достижении общего результата организации. Для каждой компании вес приоритетных целей будет свой, однако специалисты по МВО рекомендуют следующее:
- · финансовые цели -- их вес не должен превышать 50%
- · цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями -- их вес не должен превышать 30%
- · цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30% цели, связанные с развитием и обучением персонала должны весить до 30%.
