В условиях сокращения государственных расходов в бюджете РФ, одним из важных приоритетов государственной политики остается внедрение таких современных механизмов управления качеством и эффективностью образовательных услуг, которые позволяли бы в изменившихся сложных условиях повысить их уровень. Высокая эффективность управления организацией во многом зависит от правильного подхода к управлению персоналом, созданию корпоративной атмосферы, в основу корпоративной культуры руководители организации должны закладывать идеи и ценности организации. С помощью корпоративной культуры повышается эффективность обмена опытом, знаниями и навыками. Грамотное построение корпоративной культуры может улучшить управление организацией, повлиять на отношения сотрудников с потребителем услуг, может поспособствовать проявлению инициативы персонала, а так же повышению нематериальной мотивации. Корпоративная культура определяет стратегию развития организации, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей.
Анализ отечественных и мировых практик организаций приводит к выводу о закономерном перерастании корпоративной культуры из спонтанно складывающегося свойства организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.
Руководитель должен понимать, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, формирование ее происходитцеленаправлено или нет. Очень часто складывается ситуация, когда руководство организации официально провозглашает определенные ценности, вводит правила, принимает кодексы этики поведения, но сотрудники, включая административный состав не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется неофициальными ценностями. В данном случае корпоративная культура считается с использованием «двойных стандартов».
В связи с вышесказанным предполагается определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления.
Фактор - момент, существенное обстоятельство
Метод - это способ использования инструментов управления
Инструменты управления - это средства решения поставленной задачи в рамках сложившейся реальной ситуации, ресурсных и иных ограничений.
В существующих многогранных компонентах, дающих определение деятельности управления персоналом, невозможно выбрать один единственный, способный дать характеристику результативности. В вязи с этим необходимые для развития дошкольной организации данные, возможно, получить только при всестороннем анализе процесса управления персоналом.
Управление персоналом -- это целенаправленная практическая деятельность, ориентированная на организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации .
Одними из самых распространённых инструментов управления являются:
· Определение и постановка задач;
· Обучение;
· Инструкции, в том числе должностные инструкции;
· Локальные акты;
· Система мотивации, а также система наказания и поощрения сотрудников;
· Различные формы контроля деятельности персонала;
· Различные формы оценки персонала (в том числе аттестация).
Для оценивания эффективности управления персоналом, предлагается использовать инструментарии, оценивающие процесс управления персоналом и выполнении его отдельных функций.
Инструментарий управления персоналом - это критерии, оценивающие процесс и эффективность управления персоналом.
Существует пять критериев, дающих оценку управления персоналом (инструментарий):
1. Структура процесса управления персоналом определяет, эффективное построение в организации работы с персоналом. Анализ построения, единство процесса, качественного нормативного документооборота, регламентирующего кадровую политику в организации. Мониторинг данного инструментария возможно осуществлять с помощью качественных методов исследования.
2. Определение кадровой стратегии и корпоративной культуры дает возможность для установки целей, стратегического развития организации в сфере управления персоналом. Мониторинга данного критерия дает возможность оценки взаимосвязи элементов корпоративной культуры: принятых ценностей, правил поведения, традиций, имиджа организации среди персонала. Для этого возможно использование качественных методов исследования.
3. Организация процесса управления персоналом предоставляет возможность распределения функционала и нагрузки между административным составом: кадровыми сотрудниками и руководителями структурных подразделений. Для анализа можно использовать спектр методов, таких как экспертные, социологические.
4. Стабильность управления персоналом определяется, в какой мере процесс управления является устойчивым. Мониторинг, возможно, проводить на основе динамики основных показателей работы с кадрами: соответствие штатного расписания численности сотрудников, коэффициента принятия и увольнения, трудовых нарушений.
5. Уровень кадрового ресурса. Один из результативных критериев.
При мониторинге кадрового ресурса возможно использование двух вариантов. В первом варианте оценивается персонал по отдельным работникам и в дальнейшем интегрирование результатов. Во втором варианте происходит исследование всего персонала организации и позволяет делать выводы о состоянии всего кадрового ресурса. Производится анализ сотрудников по возрасту, образованию, уровню квалификации, стажа работы.
Так же возможно проведение мониторинга по следующим позициям: подбор персонала, адаптация, мотивация сотрудников, аттестация сотрудников, повышение квалификации, увольнение сотрудников.
Результативность подбора кадров возможно оценить, проанализировав укомплектованность организации, быстроту подбора, сотрудников, количеству привлеченных соискателей на одну вакансию .
Адаптацию можно анализировать, учитывая процент сотрудников, закрепившихся в должности больше чем на год. Мониторинг аттестации можно пронаблюдать, используя данные по количеству сотрудников потвердевших и повысивших свой квалификационный уровень. Мотивацию, возможно измерить, проведя мониторинг удовлетворённости сотрудников, где учитывается уровень заработной платы, возможность карьерного роста, уровень нематериальных поощрений, условий труда. Возможно использование анкетирования .
Анализ повышения квалификации возможен при оценке частоты обучения, количестве прошедших обучение сотрудников. И наконец, анализ увольнения сотрудников можно просчитать по проценту увольнения по инициативе работодателя и инициативе работника .
По сравнению с перечисленными выше инструментами управления, корпоративная культура обладает более ярко выраженным компонентом внутреннего саморегулирования, в случае если сотрудник, о принимает и разделяет определенные ценности, убеждения, нормы, правила поведения в коллективе, то он начинает сам регулировать свое поведение. Корпоративные стандарты, правила поведения, нормы, которые соответствуют ценностям данного сотрудника, будут выполняться без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Исходя из вышесказанного, корпоративная культура как инструмент управления направлена на формирование ценностей сотрудников, совпадающих с принятыми ценностями организации. При этом частично отпадает сама необходимость постоянного регулирования и контроля поведения сотрудника. Мотивация персонала, определенная корпоративной культурой, обозначается мотивацией более высокого уровня, чем мотивация, созданная с помощью других инструментов управления. При отсутствии в сознании сотрудников внутренней мотивации использование данных инструментов будет менее эффективным, чем если сопровождать применение данных инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, определенных корпоративных стандартов, общих целей. Инструменты, необходимые для формирования корпоративной культуры: формализация миссии, определение стратегии развития организации, создание базовых ценностей, создание традиций, совместная разработка и внедрение правил и корпоративных стандартов, выпуск корпоративной газете, одежда и определенный стиль - все это и есть факторы формирования корпоративной культуры. Эффективными инструментами может стать использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор соискателей с учетом их совместимости с типом корпоративной культурой организации, увольнение, аутоплейсмент корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция. Корпоративная культура - это включение человеческого фактора в систему управления .
Международная консалтинговая компания Bain & Company в очередной раз определила десятку самых полезных инструментов управления. Золото досталось стратегическому планированию, серебро – управлению отношениями с клиентами, бронза – сегментации.
Примерно раз в год консультанты из Bain обращаются к гендиректорам крупных международных компаний с простым вопросом: «Какие инструменты управления вы используете и что из этого получается»? Анализ собранной информации позволяет сделать важные выводы об арсенале современного руководителя, а также о различиях в подходах менеджеров из разных отраслей и стран. Так, например, очередное исследование Management Tools and Trends 2007 показало, что крупные организации пользуются большим количеством инструментов, чем мелкие и средние, западные руководители – большим, чем представители развивающихся рынков. Но вот десятка лучших инструментов практически не зависит от региона.
Ничего для себя неожиданного российские менеджеры в этом списке не нашли. Это стандартный набор инструментов менеджера, другое дело, что всеми ими нужно уметь пользоваться, комментирует президент МТС Леонид Меламед. У него все десять обычно под рукой. «За последние полгода восемью из десяти точно пришлось воспользоваться», – говорит он.
А вот сравнивать полезность разных инструментов он отказался. «Все десять – важны. У каждого инструмента определенный круг задач. Я бы не стал расставлять приоритеты. Как определить, что важнее: молоток или отвертка»? – говорит Меламед.
Сила плана
«Если бы вы попросили меня назвать десять лучших лекарств, я бы уточнил, от какой болезни», – вторит ему Ханнес Чопра, гендиректор страховой компании «Росно». В его компании применение находится всем десяти перечисленным инструментам менеджмента, и не только им.
Вот как, например, в «Росно» организовано стратегическое планирование. Летом в компанию приезжают представители контролирующего акционера, международной страховой компании Allianz, и проводится структурированная дискуссия, называемая «Стратегический диалог». Руководители компании, представители акционера и сотрудники имеют возможность обменяться мнениями о работе компании, ее целях, достигнутых показателях. Результатом этой сессии становится программа развития компании на год.
Затем практика вносит в программу коррективы, и осенью проходит еще одна сессия – «Диалог планирования». Программа превращается в систему конкретных планов. Эти процедуры оказались настолько полезны, что были внедрены на региональном уровне и в дочерних компаниях «Росно» уже три года назад, говорит Чопра.
В компании «Центральный телеграф» всерьез используют все инструменты из списка, за исключением, может быть, сценарного планирования и управления знаниями, рассказывает замгендиректора по персоналу и оргразвитию Рустам Валишев. Лучше всего себя зарекомендовало стратегическое планирование. «Не зря консультанты из Bain & Company поставили его на первое место», – говорит Валишев. В «Центральном телеграфе» действует специальный комитет по стратегии, в который входят топ-менеджеры компании и руководители ключевых подразделений. Комитет собирается по мере необходимости. Но в начале года, в период определения стратегических планов, он проводит от 10 до 20 сессий. Каждое заседание – это актуализация одной из стратегий: маркетинговой, продуктовой, какой-либо из функциональных, рассказывает Валишев.
Тем, кто всегда прав
Не обходятся руководители российских компаний и без инструментов работы с клиентами. «Мы отслеживаем каждый контакт с каждым нашим клиентом», – говорит Чопра из «Росно». Страховщики рассчитывают показатель Net Promoter Score и внимательно следят за его динамикой. «Выясняем, сколько клиентов будут рекомендовать нашу компанию друзьям и знакомым, сколько сохранят нейтральность и сколько могут негативно отозваться о нашей работе», – поясняет он.
И в «Центральном телеграфе» на втором месте по полезности – инструменты работы с клиентами. Без систем CRM невозможна работа современного оператора связи, говорит Валишев. А сегментация позволяет не забывать о приоритетах. В «Центральном телеграфе» выделили три сегмента потребителей и для каждого из них определили стратегические и тактические цели. Например, в сегменте корпоративных клиентов «Центральный телеграф» не считает зазорным «идти в кильватере» у конкурентов и предлагать только проверенные временем решения. На рынке частных клиентов, наоборот, компания ставит перед собой задачу технологического и продуктового лидерства. Поэтому первой на московском рынке смогла предложить услугу Triple Play (телефон, доступ в Интернет и цифровое телевидение на основе канала широкополосной связи), говорит Валишев.
Не числом, а умением
Дело вовсе не в количестве управленческих инструментов, отмечает Чопра из «Росно». Главное, чтобы менеджеры среднего звена понимали, зачем они нужны. И не надо забывать о мотивации. Если менеджер среднего звена не понимает, как применение инструмента скажется на его благополучии, он не будет его использовать, говорит Чопра.
Из инструментов, не вошедших в десятку Bain, Чопра назвал программу OPEX (Operational Exelence) – адаптацию распространенной на Западе методики «Шесть сигм».
«Мы постоянно оцениваем все наши бизнес-процессы: насколько они целесообразны и эффективны с точки зрения наших клиентов, – рассказывает Чопра. – И последовательно устраняем все источники неэффективности».
Ни в коем случае нельзя упускать из виду, что в бизнесе работают не инструменты, а люди, говорит Валишев. -А в списке Bain к работе с людьми относятся лишь ключевые компетенции. Почему в нем нет инструментов формирования корпоративной культуры, управления по целям, образовательных программ, выработки знаний, навыков, стандартов поведения и обслуживания?? – недоумевает он.
Специалисты по поиску менеджеров высшего звена в своей работе оценивают степень владения основными инструментами менеджмента. -Но мы стараемся отделять мух от котлет, – говорит Сергей Воробьев, управляющий партнер хедхантинговой компании Ward Howell International. – Если раньше в Ward Howell оценивали руководителей отдельно по отраслевым и функциональным навыкам и отдельно – по человеческим характеристикам, то теперь возвращаются к синтетической оценке по компетенциям. Работать так сложнее, но, на взгляд Воробьева, правильнее. Ведь, например, компетенция «умение работать под давлением» в ежедневной газете значит одно, а в рекрутинговой компании – совсем другое. Или умение собрать команду в вертикальных жестко контролируемых структурах значит совсем не то же самое, что в демократичных компаниях, говорит Воробьев.
Принципы и подходы к управлению всюду одинаковы, отличаются лишь приоритеты и последовательность внедрения, говорит Александр Горин, гендиректор московского офиса консалтинговой компании Accenture, которому удалось поработать и в России, и в Западной и Восточной Европе. Но западного опыта недостаточно, чтобы быть успешным в России, надо еще и чисто российские шишки набить. Ведь здесь часто даже самые лучшие методики и подходы остаются на бумаге. Поэтому главное правило менеджмента в России, по версии Горина, должно звучать так: знать то, как внедрять, гораздо важнее, чем то, что внедрять.
Доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды, например, при запуске нового проекта. Как сформировать и поддерживать атмосферу доверия в коллективе?
Как доверие может повысить эффективность работы?
Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).
Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убежденного.
В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.
Факторы укрепления доверия
Итак, доверие позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Теперь поговорим о том, как его укрепить. Рассмотрим наиболее важные факторы этого процесса, то есть поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных.
Профессионализм. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:
иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени);
иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);
иметь собственные публикации в профильных изданиях;
Честность. Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит - и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Единственное средство борьбы с интригами - честность руководителя со своими подчиненными. Для этого следуйте этим проверенным на практике рекомендациям:
четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей;
четко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;
давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить;
давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;
соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;
будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.
Справедливость. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:
внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;
корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.
Положительный совместный опыт. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.
Не уверен - не начинай!
Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить вам очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.
Например, пообещали сотрудникам за перевыполнение плана по продажам выплатить премию и не выплатили. Сколько бы вы потом им не давали обещаний, вернуть утраченное доверие очень сложно. Поэтому следует с самого начала определить, сможете ли вы методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь - не стоит и начинать. Лучше с самого начала расставить все точки над «i».
Улица с двусторонним движением
Не забывайте и о том, что социальная коммуникация - это двусторонний процесс, субъекты которого действуют друг на друга. При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе - доверяй сам.
Вы можете возразить, что отношения в этом процессе, мягко говоря, неравнозначные. Например, подчиненный чаще верит начальнику, чем наоборот. Начальник всегда на виду, он проявляет себя в общении со многими людьми - сотрудниками, партнерами. Кроме того, подчиненный всегда может получить о нем дополнительную информацию от более осведомленных коллег (к примеру - от старожилов). Оценить же нового работника (и начать ему доверять) гораздо труднее. Как бы хорошо не поработал кадровик, всей правды о новичке никто не знает. Может пройти немало времени, прежде чем он проявит свои профессиональные и личные качества. Но что же в таком случае делать? Ведь отказывая ему в доверии, мы тем самым существенно снижаем уровень его доверия к нам и, следовательно, ухудшаем продуктивность его работы.
Доверие - это элемент корпоративной культуры
Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно, во-первых, развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества, и, во-вторых, формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.)
Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу.
Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам. Несколько советов руководителю:
оценивайте своих подчиненных только по результату. Это очень сильно повышает веру в то, что вы непредвзяты;
тщательно выбирайте методы контроля; сотрудник не должен ощущать явного надзора в период между получением задания и установленным сроком его выполнения;
развивайте лояльность сотрудников, повышайте степень своего доверия к ним - это создаст дополнительную социальную мотивацию ваших подчиненных;
если сотрудник повторно совершает одну и ту же ошибку - перестаньте поручать ему данную работу (если, конечно, вы не собираетесь его увольнять). В противном случае велика вероятность того, что работник ошибется снова, и вы утратите доверие к нему как к профессионалу. Скорее всего скрыть этот факт от него вам не удастся, и в результате вы заметите, что и он (а вместе с ним и другие сотрудники) будет относиться к вам с недоверием.
Сколько существует отделов продаж, столько существует и подходов к управлению продажами. И все-таки самые эффективные отделы продаж знают и применяют полностью или частично некоторые проверенные временем и опытом инструменты. О них сегодня пойдет речь.
С уверенностью могу сказать, что эти инструменты являются базовыми и игнорирование или неправильное применение их ведет к перекосу всей системы продаж в компании.
Итак, что же это за инструменты, которые должны быть в арсенале любого успешного руководителя отдела продаж?
Инструмент №1
План продаж
План продаж – понятие растяжимое и многомерное. Чаще всего под планом продаж подразумевается: план развития компании; план развития подразделений; постановка индивидуальных целей для каждого сотрудника.
Непосредственно к теме управления отделом продаж относятся план для подразделения и план для каждого сотрудника.
Как разработать грамотный план продаж?
- Определите цели (SMART-принцип) для отдела продаж.
- Разработайте пути достижения намеченных целей.
- Выберите необходимые ресурсы для достижения целей.
- Разбейте процесс достижения цели на этапы и задачи.
- Установите сроки выполнения задач.
- Назначьте ответственного за каждый этап.
Инструмент №2
Грамотная работа с клиентской базой
Клиентская база – это не просто список клиентов в ежедневнике. При правильном подходе клиентская база составляет основу системы продаж в компании. Это ядро, вокруг которого выстраивается работа отдела продаж. Поэтому необходимо уделить развитию и организации клиентской базы должное внимание.
Составляющие успешной работы с клиентской базой:
- Работа с базами контактов.
- Создание единой клиентской базы (CRM-система).
- Сегментация клиентской базы.
- Улучшение переговорного процесса менеджеров по продажам.
- Работа с потенциальными и существующими клиентами.
Инструмент №3
Анализ продаж
Анализ продаж позволяет определить наиболее выгодные направления и перспективы увеличения продаж, сократить потери и издержки.
Основные показатели, которые нужно отслеживать и анализировать:
- Рост продаж.
- Суммарная прибыль.
- Рентабельность.
- Объем продаж.
- Выполнение плана продаж.
- Затраты на обеспечение системы продаж.
- Средний чек/счет.
- Средний оборот по клиенту.
Инструмент №4
Компетентные менеджеры
От компетентности менеджеров по продажам напрямую зависит результат продаж, поэтому важно не только периодически повышать квалификацию сотрудников отдела продаж, но и проводить оценку качества их работы.
Повысить уровень профессионализма менеджеров поможет:
- Регулярное внутреннее обучение.
- Внедрение стандартов продаж.
- Курсы повышения квалификации, семинары, тренинги для менеджеров и руководителей отделов продаж .
- Оценка компетентности менеджеров (тестирование, «тайный покупатель» и др.).
Инструмент №5
Мотивация персонала
Без разработки системы мотивации невозможно достичь ни высоких показателей от каждого сотрудника, ни создать благоприятный климат в компании, ни повысить качество обслуживания клиентов компании.
Основные шаги к разработке системы мотивации:
- Определение мотивационных типов сотрудников.
- Разработка системы материальной мотивации.
- Разработка системы нематериальной мотивации .
Инструмент №6
Контроль в отделе продаж
Грамотная система контроля в отделе продаж помогает своевременно выявлять и исправлять ошибки, находить новые возможности развития, поддерживать высокий уровень мотивированности сотрудников.
Что поможет контролировать и держать в поле зрения ситуацию в отделе продаж?
- Ежедневная утренняя планерка.
- Еженедельная планерка.
- Отчетность.
- Корпоративный календарь (Outlook).
Хотите управлять отделом продаж на лучшем уровне? Приглашаю вас на
Инструменты управления персоналом - это система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.
Инструменты управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существует множество инструментов управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей.
Маренков Н.Л. выделяет три основных инструмента управления персоналом:
1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
2. Экономические- основываются на правильном использовании экономических законов производства.
3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения» (см. рис.1).
Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.
Административные методы-способ осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующихся на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти инструменты воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или "административный акт подлежит обязательному исполнению.
Рисунок 1.3. Инструменты управления персоналом на предприятии
Инструменты административного воздействия можно разделить на несколько групп.
1.Организационные воздействия:
Штатное расписание;
Положение о подразделениях;
Должностные инструкции;
Организация рабочего места;
Коллективный договор;
Правила трудового распорядка;
Организационная структура управления;
Устав предприятия.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя-предприятия.
На предприятии, где имеются высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов предприятия и регламентов управления/высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.
С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и их нарушение рассматривается как ЧП.
Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака, и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где такие случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.
2. Распорядительные воздействиях
Приказы;
Распоряжения;
Указания;
Инструктирование;
Наставления;
Целевое планирование;
Нормирование труда;
Координация работ;
Контроль исполнения.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.
Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия- приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.
3. Материальная ответственность и взыскания:
Ответственность за задержку трудовой книжки;
Добровольное возмещение ущерба предприятию;
Удержания из заработной платы;
Депремирование;
Полная материальная ответственность;
Коллективная материальная ответственность.
4. Дисциплинарная ответственность и взыскания:
Замечание;
Выговор;
Строгий выговор;
Понижение в должности;
Увольнение.
5. Административная ответственность:
Предупреждения;
Возмездное изъятие предметов;
Административный арест;
Исправительные работы.
Административные методы управления - мощный рычаг достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности - высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.
В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрата заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.
Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.
Можно выделить позитивные и негативные воздействия инструментов административного управления.
Таблица 1.2. - Позитивные и негативные воздействия методов административного управления
| Позитивные методы воздействия | Негативные методы воздействия |
| 1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие) 1.1. Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников 1.2. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор 1.3. Разработка четких правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГКРФ 1.4. Наличие четкой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства 1.5. Разработка четких положений в подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия 1.6. наличие четких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника и нормированием труда 1.7. Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты | 1. Неэффективное организационное воздействие на персонал: 1.1 Типовой устав предприятия, хранящийся за “семью печатями” 1.2. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация и профсоюзами 1.3. Использование типовых или устаревших правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением ТЗ и ГК 1.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании “подснежников” 1.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства 1.6. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций 1.7. Отсутствие или ликвидация контрольной системы организации и оплаты труда |
| 2.Эффективные виды распорядительных воздействий: 2.1.Четкие приказы с указанием состояние вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных 2.2.Четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений 2.3. Четкие устные указания руководства на всех уровнях управления 2.4. Применение системы контроля исполнения документов на предприятии | 2. Неэффективные виды распорядительных воздействий 2.1.Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без четких мероприятий 2.2. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора 2.3. Нечеткие и противоречивые устные указания руководства 2.4. Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или ее низкая эффективность |
| 3. Баланс между административными методами наказания и поощрения 3.1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению 3.2. Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов 3.3. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор) 3.4. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку) 3.5. Использование японского правила: упущение записываются, достижения поощряются | 3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения 3.1. Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения 3.2. Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с "неугодными" и т.д. 3.3. Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других 3.4. Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности) 3.5. Отсутствие четких правил наказания и поощрения |
Экономические инструменты – это способы осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. В советский период экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономике что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических инструментов.
Классификация экономических инструментов управления:
1. Плановое ведение хозяйства:
Свободное предпринимательство;
План экономического развития;
Портфель заказов;
Критерий эффективности;
Конечные результаты.
Плановое ведение хозяйства - главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные дели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие- свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других предприятий в общественной кооперации труда.
2. Оплата труда:
Должностной оклад для служащих;
Тарифная ставка для рабочих;
Дополнительная зарплата;
Вознаграждение;
Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.
Руководитель предприятия с помощью пяти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье “заработанная плата”, применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.
3. Рабочая сила:
Рынок труда;
Спрос (потребность);
Наличие (численность);
Стоимость рабочей силы;
Уровень жизни.
Рабочая сила - главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.
4. Рыночное ценообразование:
Стоимость;
Себестоимость;
Рыночное ценообразование - регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции.
5.Ценные бумаги:
Облигации;
Векселя;
Кредитные карты;
Дивиденды.
Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.
6. Налоговая система:
На фонд оплаты труда;
Подоходный налог;
Налог на прибыль;
Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Он задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения.
7. Формы собственности:
Государственная;
Муниципальная;
Общественная;
Интеллектуальная.
Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.
8. Фазы воспроизводства:
Производство;
Распределение;
Потребление.
Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми процессе производства, обмена, распределения и употребления товаров.
Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей и проявляются в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки).
Можно выделить позитивные и негативные воздействия экономических инструментов.
Таблица 1.3. Позитивные и негативные воздействия экономических инструментов управления
| Позитивные воздействия | Негативные воздействия |
| 1. Рост заработанной платы 1.1. Индексация заработанной платы с учетом инфляции и увеличение объемов производства 1.2. Развитие форм дополнительной заработанной платы с учетом условий труда и квалификации 1.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ непосредственно в подразделениях 1.4. Наличие четкого положение об оплате труда персонала | 1.Замораживание заработанной платы 1.1.Фиксированная заработанная плата на минимальном уровне в отрасли 1.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимальному КЗоТ 1.3. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией распределение 1.4. Отсутствие четкого положения об оплате труда персонала |
| 2. Развитие системы премирования из прибыли 2.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу 2.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива 2.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности работника и различных ситуаций 2.4. Наличие четкого положения о премировании | 2. Ликвидация системы премирования из прибыли 2.1.Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли 2.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам 2.3. Прекращение выплат материальной помощи или ее оказание только в чрезвычайных обстоятельствах 2.4. Отсутствие положения о премии |
| 3. Развитие социального и медицинского обеспечения 3.1. Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счет предприятия 3.2. Страхование работников за счет предприятия 3.3. Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обувь, питанием, транспортом | 3. Игнорирование социального и медицинского обеспечения 3.1. Использование только государственного пенсионного обеспечения 3.2. Ликвидация или отсутствие страхования работников за счет предприятия 3.3. Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, питанием и транспортом |
Экономические и социально-психологические инструменты носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности).
Социально-психологические инструменты - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических инструментов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека ан решение конкретных задач предприятия.
